【正文】 員工早上看到老板親?！景咐磕忱习迤刚?qǐng)了很多工人，有一天他接到了一個(gè)訂單，但是按照他現(xiàn)在的人員數(shù)量，要把這項(xiàng)工作按時(shí)交付，可能會(huì)有一些壓力。 第六像對(duì)待客戶一樣對(duì)待自己的員工對(duì)員工的尊重和更多的理解，會(huì)帶來更佳的業(yè)績(jī)和成果?！庇辛艘涣鞯娜瞬牛€要給他提供一流的績(jī)效、一流的待遇和一流的條件，所以，企業(yè)一定要找到與員工的期望和組織現(xiàn)狀所匹配的績(jī)效體系。專家說：“那這樣吧，你今天就去菜市場(chǎng)買菜，體驗(yàn)一下吧！”總經(jīng)理回來的時(shí)候，專家問他在菜市場(chǎng)買菜的感覺是什么，他說：“這些商販都喜歡短斤少兩?！景咐磕称髽I(yè)的老板覺得員工好像斗志都不強(qiáng)，積極性不高，而該公司的員工都是一流的人才，于是這個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理就請(qǐng)了一個(gè)專家，到公司來尋找原因。198。只有更多地了解客戶，更多地尊重客戶，更多地依賴現(xiàn)代化的管理工具——互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)來傾聽客戶，讓客戶有更多的表達(dá)，那么你的管理指導(dǎo)思想才是正確的。198。 第三目標(biāo)管理的核心注意力領(lǐng)導(dǎo)者還有一個(gè)很重要準(zhǔn)則，就是目標(biāo)管理的核心注意力。后來人們對(duì)郭士納管理的階段進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)在幾年的管理工作中，郭士納一共有542次的空中飛行，他非常注重與客戶的交流，他要求每一個(gè)部門經(jīng)理每個(gè)月至少要拜會(huì)五名客戶，他倡導(dǎo)移動(dòng)辦公，虛擬辦公室，要求公司的全體員工可以及時(shí)的，以任何形式同自己進(jìn)行聯(lián)系，他希望更多的管理者走出辦公室，去客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行直接的交流，這都是一種基于組織、基于員工體驗(yàn)和客戶體驗(yàn)的組織文化，這一點(diǎn)使公司能夠得到迅速的攀升。IBM公司的董事會(huì)經(jīng)過反復(fù)的思考，最后決定聘用郭士納?！景咐縄BM在上個(gè)世紀(jì)曾經(jīng)面臨一段非常艱難的歲月，在這個(gè)過程當(dāng)中，IBM的董事會(huì)將前任的CEO解雇，決定聘請(qǐng)一個(gè)新的CEO來扭轉(zhuǎn)IBM不利的局面。 第二創(chuàng)建一個(gè)基于創(chuàng)新與合作的企業(yè)文化這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有更多的顧客體驗(yàn)，要融入更多的員工體驗(yàn)。 第一確定方向前面講過，管理者需要有遠(yuǎn)見來決定組織的方向，這個(gè)方向必須是可靠的、可信的和具有可行性的。韋爾奇于耶魯圖61 杰克現(xiàn)在，你可以開始對(duì)這個(gè)公司進(jìn)行工作了。屋里還有些墻壁，你可以把它想象成為公司內(nèi)的不同部門。你要把一個(gè)公司想象成為一個(gè)大屋子。第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理（二）組織的狂躁癥就是由于決策者缺乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的素養(yǎng)，使組織的戰(zhàn)略不具備可操作性和可行性。在這個(gè)過程當(dāng)中，即使他發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)有他所希望的、能夠去施展自己才華的崗位，有很好的待遇，但是領(lǐng)導(dǎo)者的角色若沒有進(jìn)行有效的提升或者轉(zhuǎn)變，還停留在“醫(yī)生”或者“木匠”的程度上，那么作為優(yōu)秀的人才來講，他可能也會(huì)放棄這樣的一種機(jī)會(huì)。這就是為什么在選擇企業(yè)的時(shí)候，人們更多傾向于一種對(duì)文化價(jià)值、理念的認(rèn)同。美國(guó)公司始終強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持自己的文化、自己的宗旨，但是當(dāng)員工不能夠理解的時(shí)候，公司會(huì)告訴他為什么一定要這樣做，希望員工能達(dá)成共識(shí)，這是美國(guó)企業(yè)在宣傳推廣其文化過程中的一種做法。那為什么會(huì)有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因?yàn)橐环N文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者所引領(lǐng)的一種文化理念?，F(xiàn)在假如有三家公司，分別是美國(guó)公司、歐洲公司和日本公司。 用人不當(dāng)198。 朝令夕改，指示不明確198。 授權(quán)198。【案例】我經(jīng)?？春芏嚯娨曔B續(xù)劇，其中《任長(zhǎng)霞》這個(gè)電視連續(xù)劇對(duì)我的影響非常大。198。198。【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進(jìn)克里姆林宮的時(shí)候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進(jìn)去。198。蓋茨、邁克通過一些現(xiàn)象來分析，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往具有一些非常突出的特征：198。三、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)那么如何能夠訓(xùn)練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來實(shí)現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。管理者的變化在企業(yè)的組織中是非常重要的，因?yàn)楫吘构芾碚邲Q定著企業(yè)的文化、企業(yè)的價(jià)值觀以及企業(yè)的價(jià)值趨向。（二）領(lǐng)導(dǎo)者的變革 正確的解決之道：成為空氣那么怎樣才能夠讓員工時(shí)時(shí)刻刻感覺到領(lǐng)導(dǎo)者的存在？無論在哪里，我們都離不開空氣。 不合理的做法有人想到了一個(gè)招數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候就裝一個(gè)攝像頭，但這里的問題是：侵犯人權(quán)。 人性化管理帶來的問題今天的企業(yè)倡導(dǎo)一個(gè)觀念：?jiǎn)T工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對(duì)人更多的尊重，但在這個(gè)過程當(dāng)中管理難度很大，因?yàn)檫@種管理往往會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在和領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候兩個(gè)樣，有時(shí)候甚至相差會(huì)非常大。但是為什么馬都會(huì)往一個(gè)方向跑？原來是因?yàn)橛蓄^馬。：木匠面對(duì)現(xiàn)有的人力資源，管理者要了解人員，把人員放到最合適的崗位上，要像木匠一樣，要先“丈量”、“畫圖”，對(duì)木材進(jìn)行分析，然后因材施用。所以說最初的管理者就像醫(yī)生，因?yàn)樗傉J(rèn)為不是自己沒有能力，是下屬?zèng)]有能力。在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。（一）管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的歷程決策者在組織當(dāng)中的角色是什么呢？領(lǐng)袖。 規(guī)劃和實(shí)施198。戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？198。 第二個(gè)核心要素是人如何進(jìn)行變革要從兩個(gè)方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下，去完成企業(yè)的管理活動(dòng)。（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。假定您換了一種組織結(jié)構(gòu)的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式，請(qǐng)您再把這些相關(guān)的活動(dòng)在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點(diǎn)。第四，分析成果，即進(jìn)行這些活動(dòng)的結(jié)果是什么？如果您能夠進(jìn)行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進(jìn)去，用指標(biāo)羅列出來，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的分析，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動(dòng)是相符合的?！咀詸z51】請(qǐng)您做一個(gè)小練習(xí)：首先把您所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖畫出來，請(qǐng)您仔細(xì)思考在您所在的組織當(dāng)中，是否有組織無效的特征？接下來，請(qǐng)您羅列出近期您所在部門與其他部門綜合協(xié)調(diào)的一些活動(dòng)。當(dāng)然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，什么是最好的？最好的就是最適合的。組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。 明顯過多的沖突如果某種組織形式導(dǎo)致太多的沖突，那么就必須進(jìn)行變革。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實(shí)現(xiàn)有效的平衡。 決策遲緩，或者決策的質(zhì)量不高198。GE之所以調(diào)整，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)現(xiàn)階段的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從GE看到的。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M(jìn)行有機(jī)的分配和規(guī)劃。1971年，面臨著強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部?jī)?nèi)又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。當(dāng)時(shí)這樣調(diào)整的原因是其銷售停滯，5年才實(shí)現(xiàn)50個(gè)億的收入。到了20世紀(jì)50年代，公司開始對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，采取了分權(quán)的事業(yè)部制，每一個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，都是一個(gè)項(xiàng)目部門。它的技術(shù)成熟、產(chǎn)品繁多，約有25萬多個(gè)品種的產(chǎn)品?！景咐吭谖议_車的時(shí)候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動(dòng)畫片《蟲蟲危機(jī)》、《螞蟻總動(dòng)員》、《獅子王》，開始的時(shí)候我沒有注意，后來我停了車以后就陪他看，我覺得這里面的知識(shí)很豐富，它也在講組織管理的理念：這么多的小螞蟻要團(tuán)結(jié)起來，很有序地做出來一個(gè)大的假鳥，從而把蚱蜢擊敗，這說明只要發(fā)揮有效的組織管理的作用，就能產(chǎn)生出這樣一種出乎意料的結(jié)果。設(shè)計(jì)合理的組織形式 資源共享的問題當(dāng)企業(yè)面臨眾多項(xiàng)目的時(shí)候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達(dá)到資源的共享，達(dá)到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點(diǎn)，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問題。② 本人的發(fā)展要求作為這個(gè)人，他只是臨時(shí)借用到這個(gè)項(xiàng)目組的，他的長(zhǎng)期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。當(dāng)一個(gè)人參加到一個(gè)項(xiàng)目組里面，他要?dú)w項(xiàng)目經(jīng)理管理，同時(shí)，還要?dú)w他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個(gè)人受雙重的領(lǐng)導(dǎo)。198。這幾方面的綜合就保證了它能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理，能實(shí)現(xiàn)“按期交貨”，這一點(diǎn)恰恰是中國(guó)很多企業(yè)，尤其是科技型的企業(yè)需要大大加強(qiáng)的，我們的編碼技術(shù)不比別人差，但是管理技術(shù)確實(shí)還比較薄弱。現(xiàn)在，在高科技與環(huán)境變化因素密切關(guān)聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)中，更多的企業(yè)使用的是復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)。中國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)同樣有非常迅猛的增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。越來越多的組織和企業(yè)在管理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動(dòng)。 營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員接觸過很多客戶，有很豐富的市場(chǎng)反饋信息，他可以把相關(guān)的市場(chǎng)信息提供給研發(fā)人員，共同進(jìn)行交流和探討，這樣有利于未來在這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產(chǎn)品迅速與市場(chǎng)接軌。在這個(gè)小組當(dāng)中，成員應(yīng)該包括：198。假如我們要做一個(gè)研發(fā)類的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目是由公司專門的技術(shù)部門來進(jìn)行的。 規(guī)劃之后，就要去實(shí)施198。 首先是策劃階段，我們要有創(chuàng)意的思想198。 對(duì)于這樣的人有什么條件的要求和約束198。 什么人來扮演這個(gè)角色198。圖53 強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖 當(dāng)組織中有一項(xiàng)工作或者一個(gè)大型活動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)委派一個(gè)專門的部門對(duì)這項(xiàng)工作從頭到尾進(jìn)行計(jì)劃、規(guī)劃、實(shí)施、糾偏、控制、總結(jié)198。198。1.“標(biāo)準(zhǔn)化”的思考在同樣的組織當(dāng)中，即使賦予人員同樣的責(zé)任、同樣的權(quán)力、同樣的工作，結(jié)果也會(huì)有很大不同，如何減少不同人員之間的差別呢？經(jīng)過分析，我們最后得出一個(gè)答案，就是要標(biāo)準(zhǔn)化。【案例】假如有三個(gè)廠，一廠、二廠、三廠，小張?jiān)谝粡S工作，而小張的崗位在二廠和三廠都有，如果小張和本部門、本組織的管理者，或者本部門的人員不能協(xié)調(diào)的時(shí)候，就會(huì)很輕易地萌生去意，他就會(huì)想到二廠或者三廠去。198。 資源的浪費(fèi)當(dāng)沒有很充沛的業(yè)務(wù)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)就會(huì)造成資源的浪費(fèi)、設(shè)備的閑置、人員的浪費(fèi)。在職能式的組織中，沒有人對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)恰恰解決了這個(gè)問題。下面我們就看一下另一種形式的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，是項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織不需要所有的部門都有各類人才，但可以擁有最好的人才，這樣就能夠節(jié)約成本，在發(fā)展過程中就可以不必過多地依賴于外部環(huán)境。198。198。這樣就無異于鼓勵(lì)大家什么工作都不要做，因?yàn)橹挥胁蛔鍪虑榈臅r(shí)候，才是最理想的、最平衡的。所以在這兩者之間會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾。【案例】過去很多組織中有技術(shù)部、營(yíng)銷部，這最終會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，就是設(shè)計(jì)部或者技術(shù)部的人員認(rèn)為自己的技術(shù)是一流的，自己開發(fā)出來的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因?yàn)檫@么好的產(chǎn)品都賣不出去。 互相扯皮在這種組織形式中，我們同樣也會(huì)看到互相扯皮的現(xiàn)象?！崩蠌?jiān)谌マk公室的路上一直在想：“這項(xiàng)工作沒有做好，現(xiàn)在是不是會(huì)被老板炒魷魚？我不愿意離開現(xiàn)在的公司，我如何能保住我現(xiàn)在這個(gè)條件和崗位呢？”老張?jiān)谌ダ习遛k公室的路上一直在思考什么呢？推卸責(zé)任?！景咐坷蠌埵枪镜霓k公室主任，年薪10萬元，福利、待遇都非常好。 責(zé)任淡化這樣的組織結(jié)構(gòu)還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是組織成員的責(zé)任淡化，出現(xiàn)問題的時(shí)候，沒有人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。在組織信息流的結(jié)構(gòu)中，我們明顯看到：總經(jīng)理要實(shí)現(xiàn)他的愿望，要舉辦員工聯(lián)誼、客戶聯(lián)誼，員工郊游以及技術(shù)培訓(xùn)，面臨的一個(gè)很突出的問題就是協(xié)調(diào)。198。按照職能進(jìn)行劃分，一個(gè)企業(yè)可以分為市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部等部門。 在組織解決授權(quán)的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對(duì)組織造成的損失。通過對(duì)內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結(jié)論：198。198。198。 “管”的含義“管”這個(gè)字的結(jié)構(gòu)非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。字解“管理”和“組織”老馬組織活動(dòng)的時(shí)候，有老馬自身的一種風(fēng)格；而小王做的時(shí)候是小王的風(fēng)格，這種風(fēng)格往往都是基于個(gè)人素養(yǎng)的，而這種個(gè)人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，所以組織管理的核心是既管事又管人，是人與事之間關(guān)系的管理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這就是標(biāo)準(zhǔn)化問題，制定一套體系，建立一套模式，這就對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，即組織結(jié)構(gòu)因?yàn)橐嫦蚪Y(jié)果，所以需要變化和變革，這就是挑戰(zhàn)。找到一個(gè)合適的、有效的方法。也可能是大家對(duì)他的期望比較高，認(rèn)為新來的應(yīng)該比老馬做得更好，結(jié)果卻很失望。小王剛一來就組織了一次郊游，結(jié)果卻沒有組織好?！景咐坷像R是辦公室的主任，在公司已經(jīng)算是老員工，老馬一直負(fù)責(zé)公司的郊游，大家對(duì)老馬的組織都非常滿意。 如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)我們希望建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的體系，當(dāng)各部門面臨企業(yè)分配的工作時(shí)，要求他們按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，這樣就可以得到有效的控制。 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的宗旨或者指導(dǎo)的原則是什么規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的原則就是要讓不同的人在面對(duì)同等條件、同樣事件的時(shí)候，給組織帶來盡可能小的差異，當(dāng)然這里指的是不利的差異、劣勢(shì)的差異要小。 繼任者帶來的風(fēng)險(xiǎn)每一個(gè)公司都會(huì)出現(xiàn)這樣的問題：如果由某個(gè)崗位的繼任者來完成崗位的使命，更多的依賴于個(gè)人對(duì)此的理解，我們的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大嗎？毫無疑問?！笨偨?jīng)理聽到這樣的話后，很快找到銷售部經(jīng)理。可是對(duì)方說：“你與我協(xié)調(diào)，我沒時(shí)間與你協(xié)調(diào)，還是你們來安排吧。第一個(gè)做法是，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個(gè)方案來執(zhí)行，這是A方案。秘書說：財(cái)務(wù)部沒問題，財(cái)務(wù)部副經(jīng)理和一個(gè)出納會(huì)參加會(huì)；技術(shù)部也沒問題，他們可能是來兩個(gè)領(lǐng)班，一名員工，一個(gè)經(jīng)理，他們非常認(rèn)可、積極；可是銷售部說沒時(shí)間，讓辦公室自己商量著辦。很顯然，首選是第二個(gè)方案，因?yàn)樗腔谌珕T的考慮，而不是局部的考慮。B方案是告訴秘書起草一個(gè)函，發(fā)給其他的幾個(gè)部門，讓每一個(gè)部門第二天下午派兩三個(gè)人參加會(huì)議，一起溝通一下關(guān)于全員郊游的事情，征詢更多人的意見。辦公室的主任在開完會(huì)以后，開始制定方案。第一要開展一個(gè)全員郊游活動(dòng)，第二是組織一個(gè)客戶聯(lián)誼會(huì)，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關(guān)系，同時(shí)，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學(xué)習(xí)，沒有想到要提升整體的技術(shù)含量，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。他在回公司的飛機(jī)上，就思考如何落實(shí)這三個(gè)問題，到了公司他召集四個(gè)經(jīng)理開會(huì)，準(zhǔn)備把思想觀念變成行動(dòng)?，F(xiàn)在，總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到