【正文】 【案例】某老板聘請了很多工人，有一天他接到了一個訂單，但是按照他現(xiàn)在的人員數(shù)量，要把這項工作按時交付，可能會有一些壓力。 第六像對待客戶一樣對待自己的員工對員工的尊重和更多的理解，會帶來更佳的業(yè)績和成果?！庇辛艘涣鞯娜瞬?，還要給他提供一流的績效、一流的待遇和一流的條件，所以，企業(yè)一定要找到與員工的期望和組織現(xiàn)狀所匹配的績效體系。專家說：“那這樣吧，你今天就去菜市場買菜，體驗一下吧！”總經(jīng)理回來的時候，專家問他在菜市場買菜的感覺是什么，他說：“這些商販都喜歡短斤少兩?！景咐磕称髽I(yè)的老板覺得員工好像斗志都不強，積極性不高，而該公司的員工都是一流的人才，于是這個企業(yè)的總經(jīng)理就請了一個專家，到公司來尋找原因。198。只有更多地了解客戶，更多地尊重客戶，更多地依賴現(xiàn)代化的管理工具——互聯(lián)網(wǎng)絡來傾聽客戶，讓客戶有更多的表達，那么你的管理指導思想才是正確的。198。 第三目標管理的核心注意力領導者還有一個很重要準則，就是目標管理的核心注意力。后來人們對郭士納管理的階段進行了分析，發(fā)現(xiàn)在幾年的管理工作中，郭士納一共有542次的空中飛行，他非常注重與客戶的交流，他要求每一個部門經(jīng)理每個月至少要拜會五名客戶，他倡導移動辦公，虛擬辦公室，要求公司的全體員工可以及時的，以任何形式同自己進行聯(lián)系，他希望更多的管理者走出辦公室，去客戶現(xiàn)場進行直接的交流，這都是一種基于組織、基于員工體驗和客戶體驗的組織文化，這一點使公司能夠得到迅速的攀升。IBM公司的董事會經(jīng)過反復的思考，最后決定聘用郭士納?！景咐縄BM在上個世紀曾經(jīng)面臨一段非常艱難的歲月，在這個過程當中，IBM的董事會將前任的CEO解雇，決定聘請一個新的CEO來扭轉IBM不利的局面。 第二創(chuàng)建一個基于創(chuàng)新與合作的企業(yè)文化這就要求領導者要有更多的顧客體驗，要融入更多的員工體驗。 第一確定方向前面講過，管理者需要有遠見來決定組織的方向，這個方向必須是可靠的、可信的和具有可行性的。韋爾奇于耶魯圖61 杰克現(xiàn)在，你可以開始對這個公司進行工作了。屋里還有些墻壁，你可以把它想象成為公司內(nèi)的不同部門。你要把一個公司想象成為一個大屋子。第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理（二）組織的狂躁癥就是由于決策者缺乏優(yōu)秀的領導藝術的素養(yǎng)，使組織的戰(zhàn)略不具備可操作性和可行性。在這個過程當中，即使他發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)有他所希望的、能夠去施展自己才華的崗位，有很好的待遇，但是領導者的角色若沒有進行有效的提升或者轉變，還停留在“醫(yī)生”或者“木匠”的程度上，那么作為優(yōu)秀的人才來講，他可能也會放棄這樣的一種機會。這就是為什么在選擇企業(yè)的時候，人們更多傾向于一種對文化價值、理念的認同。美國公司始終強調(diào)堅持自己的文化、自己的宗旨，但是當員工不能夠理解的時候，公司會告訴他為什么一定要這樣做，希望員工能達成共識，這是美國企業(yè)在宣傳推廣其文化過程中的一種做法。那為什么會有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因為一種文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領導者所引領的一種文化理念?，F(xiàn)在假如有三家公司，分別是美國公司、歐洲公司和日本公司。 用人不當198。 朝令夕改，指示不明確198。 授權198?！景咐课医?jīng)?？春芏嚯娨曔B續(xù)劇，其中《任長霞》這個電視連續(xù)劇對我的影響非常大。198。198?！景咐吭诠适隆读袑幒退男l(wèi)兵》中，列寧進克里姆林宮的時候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進去。198。蓋茨、邁克通過一些現(xiàn)象來分析，優(yōu)秀的領導者往往具有一些非常突出的特征：198。三、優(yōu)秀領導者的特點那么如何能夠訓練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來實現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領導力和領導藝術。管理者的變化在企業(yè)的組織中是非常重要的，因為畢竟管理者決定著企業(yè)的文化、企業(yè)的價值觀以及企業(yè)的價值趨向。（二）領導者的變革 正確的解決之道：成為空氣那么怎樣才能夠讓員工時時刻刻感覺到領導者的存在？無論在哪里，我們都離不開空氣。 不合理的做法有人想到了一個招數(shù)，領導不在的時候就裝一個攝像頭，但這里的問題是：侵犯人權。 人性化管理帶來的問題今天的企業(yè)倡導一個觀念：員工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對人更多的尊重，但在這個過程當中管理難度很大，因為這種管理往往會導致領導在和領導不在的時候兩個樣，有時候甚至相差會非常大。但是為什么馬都會往一個方向跑？原來是因為有頭馬。：木匠面對現(xiàn)有的人力資源，管理者要了解人員，把人員放到最合適的崗位上，要像木匠一樣，要先“丈量”、“畫圖”，對木材進行分析，然后因材施用。所以說最初的管理者就像醫(yī)生，因為他總認為不是自己沒有能力，是下屬沒有能力。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。（一）管理者到領導者的歷程決策者在組織當中的角色是什么呢？領袖。 規(guī)劃和實施198。戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？198。 第二個核心要素是人如何進行變革要從兩個方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下，去完成企業(yè)的管理活動。（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。假定您換了一種組織結構的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項目式的組織結構形式，請您再把這些相關的活動在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點。第四，分析成果，即進行這些活動的結果是什么？如果您能夠進行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進去，用指標羅列出來，進行對應的分析，您就會發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動是相符合的。【自檢51】請您做一個小練習：首先把您所在單位的組織結構圖畫出來，請您仔細思考在您所在的組織當中，是否有組織無效的特征？接下來，請您羅列出近期您所在部門與其他部門綜合協(xié)調(diào)的一些活動。當然，合適的組織結構沒有標準答案，什么是最好的？最好的就是最適合的。組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實現(xiàn)目標，優(yōu)化資源。 明顯過多的沖突如果某種組織形式導致太多的沖突，那么就必須進行變革。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實現(xiàn)有效的平衡。 決策遲緩，或者決策的質(zhì)量不高198。GE之所以調(diào)整，是因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結構對于企業(yè)現(xiàn)階段的運營和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從GE看到的。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M行有機的分配和規(guī)劃。1971年，面臨著強烈競爭，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部內(nèi)又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。當時這樣調(diào)整的原因是其銷售停滯，5年才實現(xiàn)50個億的收入。到了20世紀50年代，公司開始對組織結構進行調(diào)整，采取了分權的事業(yè)部制，每一個事業(yè)部都是獨立經(jīng)營、單獨核算，都是一個項目部門。它的技術成熟、產(chǎn)品繁多，約有25萬多個品種的產(chǎn)品?！景咐吭谖议_車的時候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動畫片《蟲蟲危機》、《螞蟻總動員》、《獅子王》，開始的時候我沒有注意，后來我停了車以后就陪他看，我覺得這里面的知識很豐富，它也在講組織管理的理念：這么多的小螞蟻要團結起來，很有序地做出來一個大的假鳥，從而把蚱蜢擊敗，這說明只要發(fā)揮有效的組織管理的作用，就能產(chǎn)生出這樣一種出乎意料的結果。設計合理的組織形式 資源共享的問題當企業(yè)面臨眾多項目的時候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達到資源的共享，達到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問題。② 本人的發(fā)展要求作為這個人，他只是臨時借用到這個項目組的，他的長期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。當一個人參加到一個項目組里面，他要歸項目經(jīng)理管理，同時，還要歸他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個人受雙重的領導。198。這幾方面的綜合就保證了它能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理，能實現(xiàn)“按期交貨”，這一點恰恰是中國很多企業(yè)，尤其是科技型的企業(yè)需要大大加強的，我們的編碼技術不比別人差，但是管理技術確實還比較薄弱?，F(xiàn)在，在高科技與環(huán)境變化因素密切關聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)中，更多的企業(yè)使用的是復合式的組織結構。中國的IT產(chǎn)業(yè)同樣有非常迅猛的增長優(yōu)勢。越來越多的組織和企業(yè)在管理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動。 營銷人員營銷人員接觸過很多客戶，有很豐富的市場反饋信息，他可以把相關的市場信息提供給研發(fā)人員，共同進行交流和探討，這樣有利于未來在這個項目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產(chǎn)品迅速與市場接軌。在這個小組當中，成員應該包括：198。假如我們要做一個研發(fā)類的項目，這個項目是由公司專門的技術部門來進行的。 規(guī)劃之后，就要去實施198。 首先是策劃階段，我們要有創(chuàng)意的思想198。 對于這樣的人有什么條件的要求和約束198。 什么人來扮演這個角色198。圖53 強矩陣式組織結構圖 當組織中有一項工作或者一個大型活動的時候，企業(yè)會委派一個專門的部門對這項工作從頭到尾進行計劃、規(guī)劃、實施、糾偏、控制、總結198。198。1.“標準化”的思考在同樣的組織當中，即使賦予人員同樣的責任、同樣的權力、同樣的工作，結果也會有很大不同，如何減少不同人員之間的差別呢？經(jīng)過分析，我們最后得出一個答案，就是要標準化?！景咐考偃缬腥齻€廠，一廠、二廠、三廠，小張在一廠工作，而小張的崗位在二廠和三廠都有，如果小張和本部門、本組織的管理者，或者本部門的人員不能協(xié)調(diào)的時候，就會很輕易地萌生去意，他就會想到二廠或者三廠去。198。 資源的浪費當沒有很充沛的業(yè)務時，這種組織結構就會造成資源的浪費、設備的閑置、人員的浪費。在職能式的組織中，沒有人對結果承擔責任，而項目式的組織結構恰恰解決了這個問題。下面我們就看一下另一種形式的組織結構，這種組織結構很簡單，是項目式的組織結構。這種組織不需要所有的部門都有各類人才，但可以擁有最好的人才，這樣就能夠節(jié)約成本，在發(fā)展過程中就可以不必過多地依賴于外部環(huán)境。198。198。這樣就無異于鼓勵大家什么工作都不要做，因為只有不做事情的時候，才是最理想的、最平衡的。所以在這兩者之間會經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾?！景咐窟^去很多組織中有技術部、營銷部，這最終會導致一個結果，就是設計部或者技術部的人員認為自己的技術是一流的，自己開發(fā)出來的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因為這么好的產(chǎn)品都賣不出去。 互相扯皮在這種組織形式中，我們同樣也會看到互相扯皮的現(xiàn)象。”老張在去辦公室的路上一直在想：“這項工作沒有做好，現(xiàn)在是不是會被老板炒魷魚？我不愿意離開現(xiàn)在的公司，我如何能保住我現(xiàn)在這個條件和崗位呢？”老張在去老板辦公室的路上一直在思考什么呢？推卸責任?！景咐坷蠌埵枪镜霓k公室主任，年薪10萬元，福利、待遇都非常好。 責任淡化這樣的組織結構還有一個缺點，就是組織成員的責任淡化，出現(xiàn)問題的時候，沒有人會主動承擔責任。在組織信息流的結構中，我們明顯看到：總經(jīng)理要實現(xiàn)他的愿望，要舉辦員工聯(lián)誼、客戶聯(lián)誼，員工郊游以及技術培訓，面臨的一個很突出的問題就是協(xié)調(diào)。198。按照職能進行劃分，一個企業(yè)可以分為市場部、財務部和生產(chǎn)部等部門。 在組織解決授權的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對組織造成的損失。通過對內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結論：198。198。198。 “管”的含義“管”這個字的結構非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。字解“管理”和“組織”老馬組織活動的時候，有老馬自身的一種風格；而小王做的時候是小王的風格，這種風格往往都是基于個人素養(yǎng)的，而這種個人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風險，所以組織管理的核心是既管事又管人，是人與事之間關系的管理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這就是標準化問題，制定一套體系，建立一套模式，這就對原有的組織結構提出了挑戰(zhàn)，即組織結構因為要面向結果，所以需要變化和變革，這就是挑戰(zhàn)。找到一個合適的、有效的方法。也可能是大家對他的期望比較高，認為新來的應該比老馬做得更好，結果卻很失望。小王剛一來就組織了一次郊游，結果卻沒有組織好?！景咐坷像R是辦公室的主任，在公司已經(jīng)算是老員工，老馬一直負責公司的郊游，大家對老馬的組織都非常滿意。 如何規(guī)避這樣的風險我們希望建立一套標準化的體系，當各部門面臨企業(yè)分配的工作時，要求他們按照一個標準化的體系進行運營，這樣就可以得到有效的控制。 規(guī)避風險的宗旨或者指導的原則是什么規(guī)避風險的原則就是要讓不同的人在面對同等條件、同樣事件的時候，給組織帶來盡可能小的差異，當然這里指的是不利的差異、劣勢的差異要小。 繼任者帶來的風險每一個公司都會出現(xiàn)這樣的問題：如果由某個崗位的繼任者來完成崗位的使命，更多的依賴于個人對此的理解，我們的風險會大嗎？毫無疑問。”總經(jīng)理聽到這樣的話后，很快找到銷售部經(jīng)理?？墒菍Ψ秸f：“你與我協(xié)調(diào)，我沒時間與你協(xié)調(diào)，還是你們來安排吧。第一個做法是，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個方案來執(zhí)行，這是A方案。秘書說：財務部沒問題，財務部副經(jīng)理和一個出納會參加會；技術部也沒問題，他們可能是來兩個領班，一名員工，一個經(jīng)理，他們非常認可、積極；可是銷售部說沒時間，讓辦公室自己商量著辦。很顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。B方案是告訴秘書起草一個函，發(fā)給其他的幾個部門，讓每一個部門第二天下午派兩三個人參加會議，一起溝通一下關于全員郊游的事情，征詢更多人的意見。辦公室的主任在開完會以后，開始制定方案。第一要開展一個全員郊游活動，第二是組織一個客戶聯(lián)誼會，第三是組織全員的學習培訓。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關系，同時，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學習，沒有想到要提升整體的技術含量，從而提升企業(yè)的競爭力。他在回公司的飛機上，就思考如何落實這三個問題，到了公司他召集四個經(jīng)理開會，準備把思想觀念變成行動?，F(xiàn)在，總經(jīng)理認識到了要適應環(huán)境，要加快