【正文】 為就可以了，其實(shí)這只是第一階段。所以，設(shè)計(jì)符合自己背景的組織，是組織管理第二個(gè)核心的要素。 在組織的管理過(guò)程中，我們不能強(qiáng)調(diào)太多的所謂“靈感性”。在中國(guó)，一桌的人喝酒的時(shí)候， 7 個(gè)人 7個(gè)盅，也沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？ 答案很簡(jiǎn)單：誰(shuí)分，誰(shuí)就拿最后一杯。可這樣做的問(wèn)題在于：分粥委 員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭(zhēng)議結(jié)束分到粥的時(shí)候，粥已經(jīng)涼得沒(méi)法吃了。但這個(gè)方法又失敗了，因?yàn)檫@樣一來(lái)，每個(gè)人在 7 天里面只有 1 天吃飽了，剩下的 6 天就都挨餓。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過(guò)程呢？ 一開(kāi)始，這些人選舉了一個(gè)大家都信得過(guò)的人來(lái)分，可是后來(lái)慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個(gè)善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個(gè)方法不可行了。要保證這 7 個(gè)人每 天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。 組織管理 有了合理的組織，接下來(lái)就要去實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。分開(kāi)了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個(gè)很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效應(yīng)”。 ? 合理分工和密切協(xié)作 組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個(gè)崗位、每一個(gè)角色的職能、責(zé)任，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達(dá)成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。 ? 責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等 如何能達(dá)到合理的組織？在此要強(qiáng)調(diào)“授權(quán)”的概念。 ? 有效的管理幅度和層次 管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。這就帶給我們一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 —— 什么是合理的組織？ 合理的組織應(yīng)該包括以下幾個(gè)要素： ? 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 首先，合理組織的一個(gè)重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一。 那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計(jì)和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三 個(gè)方面： ? 組織結(jié)構(gòu)圖 ? 職位說(shuō)明書(shū) ? 組織的手冊(cè) 圖 31 組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果 當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊(cè)和崗位職責(zé)的時(shí)候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過(guò)程中靜態(tài)的一面。 不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實(shí)現(xiàn)管理。 ? 組織建立的根本思想 當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時(shí)候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。 什么是組織呢？“有意識(shí)形成的職位或者崗位 的結(jié)構(gòu)”就是組織。 另一個(gè)人來(lái)了，他讓 40 歲以上的站在左邊， 40 歲到 30 歲的站在中間， 30 歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。在這個(gè)過(guò)程中，每位人選的風(fēng)格都會(huì)有差別。 組織的建設(shè)和設(shè)計(jì) 下面我 們來(lái)了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進(jìn)行組織管理。 過(guò)去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過(guò)程中的管理者。 這個(gè)例子告訴我們：作 為管理者，在探索一種新的管理體系時(shí)，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來(lái)。? 史密斯接下來(lái)采取了幾個(gè)步驟。 ，一個(gè)非常重要的指導(dǎo)思想 ? 認(rèn)識(shí)環(huán)境 ? 認(rèn)識(shí)現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異 ? 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力 ? 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實(shí)現(xiàn)自己的既定目 標(biāo) 【案例】 1997 年 9 月，當(dāng)時(shí)的阿迪達(dá)斯正計(jì)劃投資 13 億美元，收購(gòu)法國(guó)的一個(gè)名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時(shí)他們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 NIKE 公司也開(kāi)始行動(dòng)了。 很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越大，這樣是不對(duì)的，而應(yīng)該深入地去思考這個(gè)問(wèn)題。過(guò)了一會(huì)兒他發(fā)現(xiàn)，原來(lái)廟里面有一口井。于是他又想北山的和尚是不是來(lái)的晚了，想來(lái)想去很納悶，他想?畢竟十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧?，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過(guò)了河去了北山。 【案例】 南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見(jiàn)面，他們隔著一條河，互相打一個(gè)招呼，十年如一日，成為了朋友。 這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別。 第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個(gè)人都發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出自己的方案。 第四講 組織管理與組織變革（二） （四）管理風(fēng)格：上尉與旗桿的故事 當(dāng)我們理解、分析了現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的區(qū)別后，可以聯(lián)想到很多現(xiàn)實(shí)管理工作中的例子。 【自檢 21】 比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請(qǐng)問(wèn)當(dāng)您看到這個(gè)現(xiàn)象的時(shí)候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見(jiàn)呢？為什么？ ? 傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗(yàn) 在傳統(tǒng)的組織管理過(guò)程中，更多強(qiáng)調(diào)的是依賴經(jīng)驗(yàn)，是做過(guò)的或是感覺(jué)理解的事情。 ? 現(xiàn)代管理：動(dòng)態(tài)管理 今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動(dòng)態(tài)的管理。而今天，如果組織里來(lái)了一個(gè)“空降兵”，對(duì)于這個(gè)組織來(lái)講，往往會(huì)形成一個(gè)比原子彈還 要強(qiáng)大的威懾力，它會(huì)對(duì)組織內(nèi)部人員的主觀能動(dòng)性的激發(fā)造成巨大的壓力。 大家都喜歡看好萊塢的電影，例如《真實(shí)的謊言》，電影一開(kāi)場(chǎng)就是宏大的場(chǎng)面，犯罪分子到處肆虐，這個(gè)時(shí)候，觀眾就會(huì)產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機(jī)就來(lái)了，噠噠噠一頓掃射、一場(chǎng)搏斗，所有人和事都轉(zhuǎn)危為安，他很瀟灑地走了，人們留下來(lái)收拾爛攤子，繼續(xù)新的平靜生活。所以在這個(gè)過(guò)程中 ，現(xiàn)代管理更多的是強(qiáng)調(diào)一種“綜合平衡”。員工既要實(shí)現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。 ? 傳統(tǒng)管理：?jiǎn)我荒繕?biāo) 在傳統(tǒng)的管理過(guò)程中，目標(biāo)往往是單一的，因?yàn)樗敲嫦蚵毮艿?，本部門只需完成自己的職能就可以了。 每一個(gè)獨(dú)立的、個(gè)性化的顧客需求，都要求我們?cè)诮M織當(dāng)中進(jìn)行一次多部門的全員協(xié)助過(guò)程，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個(gè)客戶所描述的成果。 ? 傳統(tǒng)管理：面向職能 在過(guò)去的傳統(tǒng)管理過(guò)程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進(jìn)行分配，所以管理的核心是面向職能。 ? 傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的 在傳統(tǒng)的管理過(guò)程當(dāng)中，更多的是面對(duì)重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。 （二）正確理解管理 上面我們說(shuō)：要實(shí)現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，而要把經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)兩者有效地結(jié)合起來(lái)。那到底怎么辦呢？ ? 中國(guó)很多企業(yè)非常依賴專家 在中國(guó)具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒(méi)有學(xué)問(wèn)，因此要聽(tīng)大師或?qū)＜业摹? 所長(zhǎng)和副所長(zhǎng)趕緊把他撈上來(lái)，這個(gè)研究員很困惑，他問(wèn)這個(gè)所長(zhǎng)：?你們都能過(guò)去，為什么我過(guò)不 去??？? 所長(zhǎng)說(shuō)：?當(dāng)初建這個(gè)湖的時(shí)候我們是參與了的，當(dāng)時(shí)在這個(gè)湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來(lái)的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問(wèn)呢？?這個(gè)博士非常慚愧。 大概過(guò)了一個(gè)小時(shí)，所長(zhǎng)要上洗手間，只見(jiàn)這位所長(zhǎng)就像金庸武俠小說(shuō)里面的俠客一樣，踏著水就到了對(duì)面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來(lái)了；過(guò)一會(huì)兒，輪到副所長(zhǎng)了，也是一樣噠噠噠跑過(guò)去，噠噠噠跑回來(lái)。 星期六，他們?nèi)齻€(gè)人一起去釣魚(yú)。 【案例】 某研究所有一個(gè)所長(zhǎng)和一個(gè)副所長(zhǎng)，還有一個(gè)新來(lái)的研究員。從事了物業(yè)管理之后，又覺(jué)得還可以經(jīng)營(yíng)建筑材料。 比如某包工頭認(rèn)為給別人蓋樓時(shí)，別人賺得比自己還多，于是就開(kāi)始從事房產(chǎn)。? 這些都是管理方法，他們都實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正是來(lái)自于他們想要?jiǎng)?chuàng)建的文化和他們的價(jià)值觀。 到了第三個(gè)廟，同樣是三個(gè)和尚坐下來(lái)商量。他把三個(gè)和尚叫到一起，對(duì)他們講：?要把缸里的水挑滿，三個(gè)人誰(shuí)挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰(shuí)挑得最少，晚上只能喝湯。這是一種管理方法。 在第一個(gè)寺廟里，三個(gè)和尚坐到一起商量，說(shuō)：?我們要吃水，怎么辦呢？?有人說(shuō)：?這個(gè)簡(jiǎn)單，山上有一段路，我們?nèi)齻€(gè)人把這條路分成三段，一個(gè)人挑一段，輪流擔(dān)水。 【案例】 三個(gè)和尚三個(gè)廟 過(guò)去我們經(jīng)常說(shuō)?一個(gè)和尚擔(dān)水吃，兩個(gè)和尚挑水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃?。 ? 企業(yè)價(jià)值觀 在組織管理過(guò)程中，管理者有一項(xiàng)很重要的使命 —— 引導(dǎo)并締造組織的價(jià)值觀，那對(duì)于組織什么是最重要的呢？答案有兩個(gè)：企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)的品牌。 日本的回答則是：我的公司。 ? 人的價(jià)值觀 【案例】 人的價(jià)值觀不同 對(duì)一個(gè)人來(lái)講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？ 在新加坡，面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)的人會(huì)回答：國(guó)家。 同樣，在不同的企業(yè)、組織當(dāng)中，員工的做法也是不同的，他們的行為指導(dǎo)也不一樣，這也是文化異同。 北方人和南方人有著文化上的差別。 前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來(lái)指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，其實(shí)，在組織管理的過(guò)程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個(gè)非常重要的要素。下面，我們看看客 戶發(fā)生了什么變化，對(duì)我們有什么樣的要求： ? 客戶關(guān)心的第一個(gè)因素是價(jià)格 ? 其次是質(zhì)量 ? 接下來(lái)是服務(wù) ? 接下來(lái)會(huì)要求“及時(shí)性” ? 當(dāng)我們能夠滿足及時(shí)性的時(shí)候，客戶又要求“個(gè)性化”，即客戶要求某個(gè)產(chǎn)品是專門給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的 ? 當(dāng)這么多因素都滿足的時(shí)候，客戶又有新的要求，要信譽(yù)，要品牌 ? 最后，客戶要求我們成為伙伴 客戶在新的環(huán)境當(dāng)中，知識(shí)的提升、選擇的增加，以及客戶對(duì)我們的認(rèn)識(shí)和對(duì)我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和服務(wù)的供 應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系。 ? 執(zhí)行能力的根本是對(duì)環(huán)境的解剖 那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過(guò)一種有效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強(qiáng)的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對(duì)環(huán)境、對(duì)客戶的解剖。 ? 優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一 定能變成現(xiàn)實(shí) 我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因?yàn)榻裉焓切畔r(shí)代，大家共享的信息基本上是相同的。 有的人說(shuō)應(yīng)該先救老婆，因?yàn)?留得青山在，不怕沒(méi)柴燒?，老婆還可以再生孩子；又有人說(shuō)應(yīng)該先救兒子，因?yàn)閮鹤邮亲约杭业?，老婆是別人家的；還有的人說(shuō)要看當(dāng)時(shí)的情況，看誰(shuí)生還的可能性比較大。后來(lái)她回到家里，一家三口團(tuán)圓了。落水之后，丈夫反應(yīng)很快，他趕緊抓到一塊小木板，右手搭到這個(gè)木板上把他三歲的兒子托著，左手抓著他的愛(ài)人逃生，可是游了兩百米，他游不動(dòng)了，這個(gè)時(shí)候，他面臨一個(gè)問(wèn)題，先救誰(shuí)？他回頭看了看他的愛(ài)人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。 故事發(fā)生在 20xx 年，在安徽的一個(gè)地區(qū)，大概晚上 9 點(diǎn)多鐘的時(shí)候，有一戶人家，丈夫、妻子、兒子一家三口，劃一個(gè)小帆船出去捕蝦。 全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?lái)自于企業(yè)思想的進(jìn)步，而不同時(shí)期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。 “穩(wěn)定發(fā)展”到“響應(yīng)變化” ? 過(guò)去一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)要有穩(wěn)定的發(fā)展，要以不變應(yīng)萬(wàn)變 ? 現(xiàn)在我們開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化 “個(gè)人的沖突與競(jìng)爭(zhēng)”到“共同的組織目標(biāo)” ? 過(guò)去，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織當(dāng)中，個(gè)人之間的沖突與競(jìng)爭(zhēng)是普遍存在的 ? 現(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)變?yōu)殚_(kāi)放的時(shí)候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團(tuán)隊(duì)的文化，我們要完成的是共同的目標(biāo) 組織管理與變革的根本點(diǎn)和核心 當(dāng)面臨變革的時(shí)候，當(dāng)認(rèn)識(shí)到 變革的時(shí)候，我們需要： ? 對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí) ? 對(duì)環(huán)境的解剖 ? 探索在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過(guò)有效的管理、有效的設(shè)計(jì)、有效的人力資源的勝任力，來(lái)適應(yīng)這樣一種變化的環(huán)境 達(dá)爾文在進(jìn)化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。第一個(gè)客戶說(shuō)，?我要 6 萬(wàn)枝，筆的這個(gè)地方不要黑顏色，而要紅顏色的?；另一個(gè)客戶說(shuō)，?我要十萬(wàn)枝，我要求這個(gè)地方不是紅顏色的，而是藍(lán)顏色的?：第三個(gè)客戶甚至說(shuō)，?我不要這個(gè)筆帽?。 ? 現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了 【案例】 比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會(huì)生產(chǎn)出 60 萬(wàn)枝筆。比如大家在總結(jié)工作時(shí)，一個(gè)部門可能有10 個(gè)人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個(gè)人的角度不一樣，因此就會(huì)形成一個(gè)有效的、靈活的機(jī)制。 “權(quán)威”到“機(jī)制” ? 過(guò)去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹(shù)立“權(quán)威” 在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹(shù)立的都是權(quán)威，誰(shuí)是這個(gè)領(lǐng)域的專長(zhǎng)，我們就要聽(tīng)從于誰(shuí)。如果員工在工作的時(shí)候，突然不想工作或者覺(jué)得很累，就可以到這個(gè)空間里來(lái)放松自己，他可以在這里喝茶、喝咖啡，可以在這里休息，一直到自己認(rèn)為可以進(jìn)入狀態(tài)的時(shí)候，再返回到工作崗位上來(lái)。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象。 “層次狀”到“網(wǎng)絡(luò)狀” 過(guò)去，組織結(jié)構(gòu)圖都是層次分明的，我們稱之為“管理的層次”與“管理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結(jié)構(gòu)是多元化的，是一種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉。 那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，我們對(duì)新環(huán)境的認(rèn)識(shí)是根本。這說(shuō)明團(tuán)隊(duì)協(xié)作在我們的組織管理過(guò)程當(dāng)中變得越來(lái)越重要。 【案例】 我曾經(jīng)在一家企業(yè)與員工做過(guò)這樣一個(gè)小小的練習(xí)：我給大家 3 分鐘的時(shí)間，請(qǐng)大家思考一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作