【正文】 要看當(dāng)時的情況，看誰生還的可能性比較大。 全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要動力來自于企業(yè)思想的進步，而不同時期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。比如大家在總結(jié)工作時，一個部門可能有10 個人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個人的角度不一樣，因此就會形成一個有效的、靈活的機制。 “層次狀”到“網(wǎng)絡(luò)狀” 過去，組織結(jié)構(gòu)圖都是層次分明的，我們稱之為“管理的層次”與“管理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結(jié)構(gòu)是多元化的，是一種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉。 企業(yè)的管理模式也在發(fā)生著變化： ? 從應(yīng)變到創(chuàng)新 ? 要實現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本 ? 如何去擁有能夠創(chuàng)新和應(yīng)變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機制，這也是組織管理的核心 同樣我 們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。 還有的人提出了更好的觀點，?由客戶設(shè)計?：客戶比我們更是專家，因為他們面臨太多的選擇，信息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的判斷力。 ? 20xx年 我們預(yù)測到 20xx年，甚至在更短的時間內(nèi)，企業(yè)需要關(guān)注的是“信譽”，競爭的焦點將是品牌?！睂W(xué)業(yè)未成令他感到非常遺憾，于是他捐助了芝加哥大學(xué)，這就是尊重知識、尊重專家的作法。?于是校長把看門人解雇了。埃里森、杰夫 ? 第三代 第三代則 是英特爾的創(chuàng)造者羅伯特摩根等一批人，他們從 19世紀末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國，創(chuàng)造了大眾市場，他們使美國的生產(chǎn)力超過英國。 那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)，在接受著新的管理思想和管理理念的過程中，卻有很多人失敗了呢？ ? 首先是因為很多企業(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力 ? 其次是企業(yè)內(nèi)部沒有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負和傲慢 我們同樣看到，面對同樣變化 的這樣一個環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升。 4%和 33%之間的一個差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時間的壓力，是一個速度的概念。幾天后， CEO 從國外飛到中國來，把 這個總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間好像是沒有邏輯關(guān)聯(lián)的。而陪女朋友逛街時，男士們往往都會有相同的感受： 一是每當(dāng)男士們精疲力竭的時候，女朋友卻總是興致勃勃的要求繼續(xù)去逛下一個商場，這讓男士們感覺比較累；另外一個感受就是比較煩、比較無聊，因為通常女朋友買衣服的時候總是挑，最起碼得挑十套衣服以后，才又回頭去買第一套。 ★課程 對象 —— 誰需要學(xué)習(xí)本課程 ★ 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) ★ 企業(yè)中層管理者 ★課程目標(biāo) —— 通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 ★課程提綱 —— 通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境 （一） 1.“管理解剖”的含義 2. 認識環(huán)境 3. 適應(yīng)環(huán)境 第二講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二） 1. 管理行動的變化 2. 組織建設(shè)的變化 3. 組織管理與變革的根本點與核心 第三講 組織管理與組織變革（一） 1. 管理的使命 2. 管理的變革 3. 現(xiàn)代管理 VS 傳統(tǒng)管理 第四講 組織管理與組織變革（二） 1. 組織管理的風(fēng)格 2. 組織管理的規(guī)劃 3. 組織的建設(shè)與設(shè)計 4. 組織管理的實施 第五講 組織管理與組織變革（三） 1. 組織管理是一個動態(tài)管理的過程 2. 如何平衡正式組織 與非正式組織 3. 組織管理中的信息流分析 第六講 組織管理與組織變革（四） 1. 組織管理中的授權(quán)分析 2. 授權(quán)的原則 3. 組織變革中建立規(guī)范的標(biāo)準 第七講 組織形式 1. 職能式組織形式 2. 項目式組織形式 3. 矩陣式組織形式 第八講 組織管理與戰(zhàn)略管理 （一） 1． 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 2． 組織無效的特征 3. 解析戰(zhàn)略管理 4. 領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革 第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理 （二） 1. 組織管理中領(lǐng)導(dǎo)者的準則 2. 領(lǐng)導(dǎo)者的七個力量 第十講 組織運營管理與執(zhí)行管理 1. 組織管理的模式 2. 運營管理 3. 執(zhí)行管理 第十一講 成功組織及其核心競爭力 （一） 1. 團隊建設(shè) 2. 解析成功企業(yè)的價值觀 第十二講 成功組織及其核心競爭力 （二） 1. 組織管理中的變革與創(chuàng)新 2. 企業(yè)的市場競爭力 3. 中國企業(yè)的前景思考 ★課程意義 —— 為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） ☆ 世 界發(fā)展的歷史證明，企業(yè)發(fā)展的主要動力來自企業(yè)思想的進步。多年以 來，為清華大學(xué)、中科院研究生院等機構(gòu)組織的各類管理課程班以及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)班授課，邏輯性系統(tǒng)化的講授 ,豐富的針對性實用案例解剖以及互動交流的課堂體驗，深受學(xué)員歡迎。 圖 11 培訓(xùn)和顧問服務(wù)類似外科醫(yī)生 【案例】 很多男士在周六、周日會陪女朋友去公園或者是逛街。 下面我們用邏輯的方法來推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作。 3 天之后，他接到了這個總監(jiān)的 Email，告訴他完成了報告。 【案例】 麥肯錫公司的一項調(diào)查得到了這樣一個結(jié)論：同樣的一個產(chǎn)品，如果它比原有的計劃推遲 6 個月上市，那么它能夠獲得的利潤比原來期望的利潤要減少 33%；而如果它能夠如期上市的 話，即使它的成本比原來的高 50%，那么它投入市場之后，能夠獲得的利潤比期望的利潤僅僅減少了 4%?！敦敻浑s志》甚至有這樣的感嘆：如果世界照這樣的模式變化下去的話， 500強的排名就會變得越來越困難了。 P他們的事業(yè)在 1920－ 1960 年中達到頂峰，而這一段時間正是美國變成世界第一強國的過程，是他們締造了“美國世紀”。戴爾、拉里 第二天，校長召開校委會，他與其他的管理者講：?我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門人竟然是一個白丁，字都不認識，多么羞恥啊。 洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知識的話，就會在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中抓住更多的機會、獲得更大的成功。在這個過程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，所以當(dāng)探討組織的管理與變革的時候，各企業(yè)必須認識到自身是否具有環(huán)境適應(yīng)性。過去我們是?為客戶設(shè)計?，而今天我們要調(diào)整為?同客戶設(shè)計?，強調(diào)與客戶之間的溝通，即在交流的基礎(chǔ)上去設(shè)計滿足顧客需求的產(chǎn)品。在團隊當(dāng)中每一個角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。 圖 14 管理行動的變化 （三）組織建設(shè)的變化 在管理變化的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的組織建設(shè)也進行了有效的調(diào)整。 ? 今天，機制在變化 現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個靈活的機制。所以，組織管理、組織變革的一個根本核心，就是要“適應(yīng)”。當(dāng)這個故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會廣泛的關(guān)注，大家都開始熱烈地討論應(yīng)該先救誰的問題。 【自檢 11】 請您思考一下：在過去兩年中，你認為什么是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實？ 第三講 組織管理與組織變革（一） 管理的使命 前面對環(huán)境進行了解剖，現(xiàn)在來看一下管理者對自身管理使命的解剖。 在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。?按照這樣的辦法，他們的水缸是滿的。 管理的變革 （一）理論與實踐相結(jié)合 很多人在組織管理的過程以及組織管理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗，即使環(huán)境變了也不肯改變。所長與副所長基本上每周都要 去釣魚，出于對博士的尊重，就帶他一起去釣魚。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來，找到我們作為管理者在組織管理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？ ，自己不能成為哥倫布 分析一下哥倫布的行為，有三個特點： ? 出發(fā)的時候不知道到哪里 ? 到達之后不知道做什么，不知道是留下來傳播文化還是開發(fā)資源 ? 最可怕的是他回來之后不 知道自己到過哪 如果說哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？ ? 做正確的事 ? 正確地做事 ? 把這兩者結(jié)合起來：即作為管理者要進行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事 （三）現(xiàn)代管理 VS傳統(tǒng)管理 我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對比。 ? 現(xiàn)代管理：多個目標(biāo) 在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標(biāo)的沖突”。 ? 傳統(tǒng)管理：界限分明 傳統(tǒng)的管理過程是面向職能的，工作管理過程中都有一個很明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得很清楚。 第三種方案：上尉找了一個助手，把任務(wù)交給助手去安排。北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水 上來后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。 《商業(yè)評論》對管理者使命的定義 到底什么是管理者的使命？在組織變革的過程當(dāng)中，管理者的職責(zé)到底是什么？在《哈佛商業(yè)評論》里，我們找到了答案。 這一過程就是為了完成組織使命而進行建設(shè)和設(shè)計的過程。而實際上，管理是一種動態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ? 紀律和秩序 比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在 一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得太扎了，于是就趕緊分開。 后來就在一周的 7 天里由 7 個人輪著分。 作為企 業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。快走近那個椅子的時候，他定睛一看，原來 這個椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這時小張站在那兒，不知該怎么辦。 ? 非正式組織也有很不利的方面 非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調(diào)動組織中的一個成員，其他人都要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。因為他們的智慧能對整個組織起到很大的作用，雖然比較懶惰，但對于做司令沒什么關(guān)系。 組織中的信息流分析 組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分別是決策、管理和作業(yè)。 ? 第四條：自上而下的信息流 ，是問題的批準 當(dāng)上級對方案進行了解、審核之后，最終就會批準，形成一個完整的信息流過程。? 等售貨員再回來的時候，顧客已經(jīng)走掉了。不愿意去思考或解決授權(quán)的原因在于對結(jié)果的關(guān)注，在組織管理當(dāng)中，這其實就是一個責(zé)任的觀念問題。 會議上，大家反應(yīng)很強烈，覺得總經(jīng)理進步很大，這件事情非常好，同時他們認為要把他的思想轉(zhuǎn)變成一種行動，就要在組織中實行變革，為此他們提出了三條建議。 于是辦公室主任按第二個方案開始行動，到了第二天上午，主任來到辦公室，詢問秘書各部門的回執(zhí)情況。在總經(jīng)理給他的一通講話之后，銷售部的經(jīng)理瞥一眼站在旁邊的辦公室主任，心里想：你小子給我難堪，等著瞧吧！ 在這樣的過程當(dāng)中，授權(quán)是有的，但是這種授權(quán)在執(zhí)行和貫徹的時候有問題，問題的焦點是授權(quán)不夠徹底，不夠明確。也可能是大家對他的期望比較高，認為新來的應(yīng)該比老馬做得更好，結(jié)果卻很失望。 ? “織”的含義 “組織”的“織”字左邊好像一個“鄉(xiāng)”，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，我們也可以理解為“同志”；右邊是個“只”，合起來就是說“只有同志的”，也就是我們所講到的非正式組織和正式組織。 【案例】 老張是公司的辦公室主任，年薪 10 萬元，福利、待遇都非常好。這樣就無異于鼓勵大家什么工作都不要做，因為只有不做事情的時候，才是最理想的、最平衡的。項目經(jīng)理是專門負責(zé)某項工作的，因此要專門對這個結(jié)果負責(zé)。 ? 在企業(yè)中培養(yǎng)專門的項目管理人員，或者叫運營管理決策者 ? 當(dāng)組織中有一項工作或者一個大型活動的時候，企業(yè)會委派一個專門的部門對這項工作從頭到尾進行計劃、規(guī)劃、實施、糾偏、控制、總結(jié) ? 這樣就保證了對于相同類型的工作，我們可以采取標(biāo)準化的做法，減少人員變更所造成的壓力，這就是“強矩陣式”的組織形式 圖 53 強矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖 如果企業(yè)從職能式的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式的組織結(jié)構(gòu)變化、調(diào)整，就會面臨很多的壓力和問題： ? 什么人來扮演這個角色 ? 用什么樣的方法以達到標(biāo)準化 ? 對于這樣的人有什么條件的要求和約束 ? 他們和過去扮演這種角色的人的區(qū)別是什么 以上就是我們要思考的問題。中國的 IT 產(chǎn)業(yè)同樣有非常迅猛的增長優(yōu)勢。 ② 本人的發(fā)展要求 作為這個人，他只是臨時借用到這個項目組的，他的長期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。它的技術(shù)成熟、產(chǎn)品繁多，約有 25 萬多個品種的產(chǎn)品。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M行有機的分配和規(guī)劃。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過程當(dāng)中，組織可以無限去擴張，所以變革的核心就是實現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。 戰(zhàn)略管理 （一）組織中的兩大核心要素 組織具有兩大核心要素： ? 第一個核心要素是系統(tǒng) “系統(tǒng)”實際上就是前面所講的組織管理形式，這個形式?jīng)Q定企業(yè)進行管理活動的方式。 領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革