【導讀】面預算的具體內(nèi)容。同時，做好全面預算的編制、執(zhí)行和考評等工作，推動企業(yè)經(jīng)營目標的。資本預算、籌資預算、財務(wù)預算等。預算不只是財務(wù)部門的事，是牽涉到公司全局的事情。預算隨著經(jīng)營形勢的變化發(fā)生變化，但絕不意味著預算沒有實際價值。預算應(yīng)重點放在過程控制，而不僅作為結(jié)果控制。預算應(yīng)該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”。這兩天確定的計劃取消，還按照原定計劃去執(zhí)行，或者重新調(diào)整計劃。支出，把預算確定為600萬箱。一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。銷售部門發(fā)現(xiàn)嚴重缺貨，趕緊。追加采購，可是采購部來不及采購原料，生產(chǎn)部門也來不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。主要問題是公司在制度和文化管理方面。源，協(xié)作企業(yè)實現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標。監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用開支，并預測現(xiàn)金。(這個計劃必須得到權(quán)力部門的批準，并接受其監(jiān)督；通過實施預算管理，千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標。

　　

【正文】 。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。 但是民營企業(yè)有意 識地把審批程序弄得復雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會出現(xiàn)漏洞，不出現(xiàn)犯錯誤的情況。 預算的剛性和柔性 預算執(zhí)行和監(jiān)控時，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預算的柔性和剛性問題。什么叫預算的柔性和剛性呢？預算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預算制定出來形同虛設(shè)，但是預算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。 ( 假定按年或按半年考核費用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒有花完的費用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年； ( 如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度 之間不允許相互調(diào)劑； ( 如果按月監(jiān)控，要求更嚴格，在月度內(nèi)可以相互調(diào)劑，在月與月之間都不可以相互調(diào)劑。 月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。按年考核在允許年度之內(nèi)累加就可以，這個月少花點，下個月多花點。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對不同的費用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。 預算的差異分析 （一）預算差異 如果出現(xiàn)了預算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須 形成差異報告逐級上報，但是也可以有特例，直接上報給最高層。 出現(xiàn)偏差是正常的。要通過差異分析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。 【案例】 某房地產(chǎn)公司的差異分析表 一家房地產(chǎn)公司，預算中包括了小區(qū)的位置、竣工時間、建設(shè)面積、新開工計劃數(shù)及實際完成率、計劃竣工時間及實際完成產(chǎn)值計劃及實際完成差異率等指標，做了差異分析表。 設(shè)定參照值，如今年全年銷售額定到 1億，可是第一個月完成了 800萬，只完成了 80%。這80%要不要越級匯報，或者要不要逐層匯報，或者做不做重大的差異指標分析呢？在電腦軟件里，可以事先設(shè)定達到什么情況，正負是多少時，就提出一個預警，把這樣一個報警的參照值，事先輸入進去，一旦達到這個數(shù)字，電腦就會自動報警，引起警惕，這是在做這種差異分析時要考慮的問題。 【案例】 山東濰坊亞星集團的預算控制 山東濰坊亞星集團在預算控制時，所有預算控制都由總經(jīng)理負責，直接權(quán)限在總經(jīng)理。如果要調(diào)整的話，需要總經(jīng)理直接調(diào)整，然后把月度的各預算項目實際數(shù)和計劃數(shù)，以及控制比例（假如 5%以內(nèi)），進行計算，列入監(jiān)控范圍。如果認為低于 5%，就屬于正常范圍，超過5%認為不正常，就會采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。 【自檢 111】 請您結(jié)合案例回答亞星集團的預算控制有什么好處？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ （二）預算控制的工具 —— 儀表板 儀表板是預算控制時候的一個工具，儀表板主要是一個幫助各預算分析人員、各預算管理人員和最高決策層隨時掌握公司經(jīng)營狀態(tài) 的工具。 通過這個工具，讓最高決策層和管理者隨時對公司的經(jīng)營活動，進行了解、掌控和調(diào)整。 制定儀表板的目的不是為了改變目標，而是為了改變目標線和執(zhí)行線間的落差，通過改變實際情況的運行軌道，使得執(zhí)行值和目標值盡量接近。 衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。如果要調(diào)整，采取什么樣的調(diào)整措施，這就是所謂的儀表板。 確定儀表板有以下五個原則： ( 協(xié)調(diào)； ( 確切； ( 緊急； ( 效率； ( 參照。 協(xié)調(diào)指公司總部會有一個儀表板， 下面各不同部門如生產(chǎn)部、人力資源部、銷售部、財務(wù)部也有自己的儀表板。這些儀表板和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，要和組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)。同時，橫向間也要協(xié)調(diào)，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來源也應(yīng)該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調(diào)。 要切記就是選擇的指標不要太多，要選擇最重要的放在上面。儀表板的頻率可以是每個月，也可以是每個星期，甚至是每一天。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會自動計算。 第十二講 全面預算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（下） 預算的考評 （一）指標設(shè)定 考評指標設(shè)定時，首 先要做一件事情，就是對不同的單位，在考評指標設(shè)定的時候，一定要考慮指標是否是可控的。如果是非可控的，就必須剔除。 【案例】 費用的可控性 很多單位每年都在培訓員工，每年都有培訓經(jīng)費，例如今年花 100 萬的培訓經(jīng)費，這 100萬培訓經(jīng)費通常由人力資源部掌控，如果公司有車，一般由行政部統(tǒng)一負責小車調(diào)度和費用的監(jiān)控。 現(xiàn)在的問題是，如果行政部今年小車總共有 10輛，費用 100萬，可是現(xiàn)在花了 130萬，超標 30萬。超標的原因是， 10輛車中，有 2輛是老板自己用的，老板用車不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多 少就花多少。 財務(wù)部考核行政部的時候，就要考核它可控的 8輛車，另外 2輛車應(yīng)該剔出考核的范圍，當然，對一個部門不可控的，對整個公司來說，也許是可控的。所以對不同的責任中心考核時，一定要考慮指標是可控還是非可控的。 （二）考評指標設(shè)計 預算考評指標的設(shè)計有一些原則，例如目標原則、激勵原則、實效原則、內(nèi)外原則、分級考評、公開、公平、公正原則等。在設(shè)計考評指標的時候，要考慮這些原則。 【案例】 預算考核指標的設(shè)定 一個利潤中心，假定下面有 5家分公司、子公司。子公司作為一個利潤中心， 利潤中心考評的指標包括：收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等。對集團下面的一個部門，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實際上是成本費用中心，就要考慮成本指標、費用指標、生產(chǎn)力指標。 【案例】 員工圖 某單位將考評指標制成了一個員工圖，其考評指標大概有以下方面： ( 從客戶的服務(wù)方面，考慮了客戶服務(wù)的效益、客戶服務(wù)的及時性、客戶服務(wù)的質(zhì)量； ( 從利潤和增長角度考慮了短期資產(chǎn)、長期資產(chǎn)和利潤； ( 從技術(shù)創(chuàng)新的角度，對技術(shù)部的考核就考慮與市場的戰(zhàn)略是否一致，核心技術(shù)在市場上有沒有領(lǐng)導地位，所選 的市場產(chǎn)品的多元化等； ( 從人力資源的角度，考慮員工的能力素質(zhì)、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。 在考評指標設(shè)定的時候，要把多個指標形成的指標體系進行組合，分成以下四大類： ( 第一類叫基本指標； ( 第二類叫輔助指標； ( 第三類叫修正指標； ( 第四類叫否決指標。 【案例】 否決指標 如果某部門根據(jù)基本指標、輔助指標，可以拿 10 萬獎金，但是否決指標的系數(shù)要么是 0，要么是 1。如果是 1，就拿 10萬獎金，如果是 0，就 1分獎金都沒有。 假定生產(chǎn)部有一項否決指標 ，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產(chǎn)總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死 3個人，如果死了 4個人，這時候考核指標的否決指標系數(shù)就為 0，就 1分錢獎金都沒有。 核心指標和一般指標要根據(jù)不同單位、不同時期的實際情況，做出相應(yīng)確定。 ( 考核主營業(yè)務(wù)時，新產(chǎn)品銷售收入可以作為核心指標； ( 如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時把出口產(chǎn)品的銷售收入作為核心指標； ( 如果想占領(lǐng)某市場，就把銷售收入增長、市場占有率作為考核的核心指標。 原有客戶的銷售收入、原有產(chǎn)品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標 ，在考核時，進行指標的調(diào)整。不同單位的考核指標可以完全不一樣。 【案例】 平衡計分卡的績效考核 有一個公司，從平衡計分卡四維的角度，評價公司的績效考核指標如下： ( 從財務(wù)角度，評價公司的經(jīng)營效益指標，主要有：產(chǎn)品銷售量、邊際貢獻、利潤額； ( 從資產(chǎn)運營角度，可以考核原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率、預期有哪些，多少應(yīng)收賬款； ( 從償債負債能力角度有：流動負債率、速動比例、流動比例、運營資金、凈現(xiàn)金流量等； ( 從衡量公司長遠發(fā)展能力角度，可以考慮營業(yè)額增長率、新產(chǎn)品百分比 、高檔產(chǎn)品比例、成本費用指標。 ( 從顧客的角度，可以考慮市場占有率、客戶流失率、客戶維系率； ( 從新客戶數(shù)量、新客戶開發(fā)成本角度，考慮客戶情況、客戶滿意度、客戶的投訴率； ( 從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利； ( 從客戶主張、價值主張方面，可以考慮產(chǎn)品定位、運輸質(zhì)量、包裝質(zhì)量、價格行情走勢； ( 從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購買影響力、客戶關(guān)系綜合評價等。 公司對客戶的拜訪次數(shù)、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點在哪里?？蛻暨€包括內(nèi)部客戶，內(nèi)部員工 。 【案例】 新疆德隆的預算管理 新疆德隆集團由于預算監(jiān)控的不當導致破產(chǎn)。新疆德隆當年是中國股市上的三駕馬車之一，很有名氣。它主要問題出在資金鏈斷裂上。唐萬新曾經(jīng)講過一句話：假如給我三個月，結(jié)果完全是不一樣的。 新疆德隆在預算方面采用了預算報告制度。預算報告制度有些基本要求，有一些報告是日報，有些報告是周報，有些是月報，有些是季報，有些是年報。日報每一天都必須報，就是經(jīng)營活動現(xiàn)金流量。新疆德隆有很多產(chǎn)業(yè)，而且是完全非相關(guān)多元化的，是跨不同領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)性的投資，是資本控股型的集團，對它來講，資金是 最重要的。最后，問題也出在資金上。 新疆德隆的資金主要是經(jīng)營活動能不能帶來現(xiàn)金流量，每一天都必須上報現(xiàn)金流量日報，銷售收入、生產(chǎn)成本、采購成本是周報，管理費用、銷售費用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報、月報和年報，這個報告不一樣。 另外，預算分析的差異原因說得很清楚，是由于內(nèi)部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。如果有差異，它的責任主體是誰，一定要找清楚誰是責任人，不要出了問題沒有人承擔責任，在差異分析報告里，一定要提出改進措施和建議。公司還規(guī)定了什么情況下需要報送預算委員會。什么時候預算執(zhí)行單位直接報給 財務(wù)部，財務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預算委員會。有時候是特例，可以直接報給預算委員會。 預算修訂前提的是市場需求發(fā)生變化、公司內(nèi)部的資源發(fā)生重大變化、需要增補臨時預算、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，預算審定的流程都要向預算委員會提報，最后報董事會審批。如果不影響整體目標，只影響到局部目標，由預算委員會審批，但是如果影響到整體目標，一定要報董事會審批。 新疆德隆預算申請單表明了預算追加的申請條件，簽字人實行了一票否決制。追加預算需要層層上報，中間有一個人否定，就停止申報。 【自檢 121】 根據(jù)上述案例回答問題， 新疆德隆制定了完善的預算管理制度，為什么企業(yè)最終還是破產(chǎn)了？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 課程小結(jié) ，不要追求非常精確 全面預算管理是有變化的，是和實際有偏差的，這是正常的。不要因為有預算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對預算進行調(diào)整。 預算包括全部人員，也包括全過程。其實公司每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，都需要貫穿預算管理，全范圍、每一個環(huán)節(jié)都要。預算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個員工都能參與進來。 預算與管理是相輔相成的。 任何公司的預算，絕不是一朝一夕能做好的，預算管理要花些成本，有個成本效益點。 預算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運用： ( 首先，要有一個好的預 算管理制度和好的預算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎(chǔ)，管理數(shù)據(jù)需要日積月累； ( 第二，公司要構(gòu)建預算文化； ( 第三，不要急功近利，不要急于求成。 特別是剛剛推行全面預算管理的企業(yè)，千萬要注意很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因為基礎(chǔ)管理的改善、提升是推進預算的基礎(chǔ)。而管理工作的改善，不是一天能做到的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預測就越準確。 但是有些公司可能成立的時間才兩三年、三五年的歷史，預算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預算的準確性需要慢慢 提高。