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時代光華全套教程中道管理經權之道篇-合理應變管理功夫曾仕強-資料下載頁

2025-05-28 11:57本頁面

【導讀】校長,臺灣交通大學教授;《成功》雜志首席顧問,為最受企業(yè)界歡迎的十大名嘴之一。中道管理系列課程由四部分構成,高屋建瓴、重點剖析,全面展示了中國式。題上的理念和手法,幫助管理者和經營者掌握合理應變的管理功夫。體觀的著作,其整體意識不斷地被中國人發(fā)揚光大。在某方面比較有經驗的人,善于把各方面的經驗綜合起來進行整理。經權之道,講究的是有所變、有所不變,不能絕對地變,也不能絕對不變。所謂“經”是“常道”的意思,即經常要注意的道理,不可違背的原則。規(guī)范而行事,管理原則是管理的依據,也是管理的規(guī)范。經權中的“經”就是“共識”?!敖洝币蠹乙黄饋砟?,才會產生作用;“管理原則”要組織成員共同遵守,要形成共識,有賴于內部的經常溝通,互相影響。管理原則應該在時間和空間的變動中求取平衡點。隨之改變,稱為“應時而造道”。為了配合時空的變動,做出密切配合的調整,相當于又造。一切道理,都必須配合時間和空間而調整。

  

【正文】 變了,但是會保證員工的權益。例如雖然工資每個月少領了 120 元,但是會通過其他的途徑補貼 120 元,這樣,員工就不會拒拒,然后再慢慢地把補貼取消。 【案例】 某公司為了提升公司技術,聘請了從美國回來的 A。公司為了給 A 比較好的待遇和職稱,就請其擔任副總一職。但 A 當了副總以后就不再管技 術,也不管生產、銷售等具體工作。該公司總經理發(fā)現此人用錯了,但又不好直接跟 A 說明情況。于是,該公司的總經理靈機一動,又請了幾個副總經理,細化分工,把生產、銷售、財務等各項工作分配到各個副總。只讓 A 管理其中一方面的工作,不突出其特殊地位。 對于受損害的可能性,應該在權宜應變之前,詳細考慮并逐一化解??赡苎a償的,應該給以合理的補償;可以轉移的,要事先商量,請其配合轉移。這樣才能使大家安心,從而不致因權益受損而引起不安。 【案例】 一個小孩從腳踏車上面摔下來,他第一個動作先看看媽媽在不 在身邊,如果媽媽不在身邊就不會哭;如果媽媽在身邊看到媽媽后就哭了,這是因為小孩知道媽媽會心疼自己才會哭。 凡事要先想不變,而不是先想要變,對上級的命令要先想服從,而不是先想不服從。應該站在不變的立場上來變,而不是站在變的立場上來不變。立足于不變,以不變的立場來變,就不會亂變;站在不要的立場來要,也就不會亂要。 對于老板的交代下屬不應該說:“做不到”,如果有困難自己應該盡量克服,實在克服不了再向上級反映,這時上級可能自己就會做出改變。作為下屬不應該在接到指令后立即頂撞上司,這是作為部屬首先需要注意的。中國注重 倫理和身份等級,所以,中國社會的人際關系在很大程度上是指倫理關系,而在中國的人際關系中,平等是極其重要的。 【案例】 領帶是男士標志審美個性的裝飾,作為部屬,應該盡量避免與領導打同樣的領帶。年輕的男性員工,應該在辦公室留一條領帶,一旦發(fā)現自己與領導打了同樣的領帶,就應盡快換掉。可現在有些年輕人發(fā)現與領導打了同樣的領帶以后,還會講:“我這一條 20塊”,這樣會使領導很生氣,這是部屬需要注意的。 權不多用 權不多用,就是要盡量減少例外的現象,以免引起大家的不安。例外太多,表示“經”存在問題。如 果經沒有問題,就是執(zhí)行時發(fā)生了偏差,這是很嚴重的。所以,一方面主張權宜應變,另一方面又主張權不多用。這看起來相當矛盾,實際上是彼此配合。凡事先想不要變,不得已才變,便是權不多用。權不多用,是權宜應變時忠于事而又真正用心的表現;只有權不多用,才能維持“經”的地位。 權宜應變是不得已的事情,而不是常常要做的。規(guī)定不可能沒有例外,但是例外太多就等于沒有規(guī)定,結果必然是所有人都不服從制度的約束。變是必要的,但需要十分謹慎。據統(tǒng)計,公司創(chuàng)新有 80%的“變”是不良的,只有 20%的“變”是良的,即變的成功 率并不高。因此盡可能不要變,變也要盡可能地控制在 20%的良性變化中。 逐漸消減既得利益 既得利益是一種自然的產物,屬于事出有因的一種結果,之所以形成既得利益,必然有相應的原因和相當的道理。所以不能輕易損害任何人的既得利益。 隨著時間的推移,可能會認為現存的一部分既得利益并不合理,而且必須加以改變。這時,既得利益不應該一下子改變太多,以免引起既得利益人的抗拒或不安;最好是逐漸消減,用調整代替改變,以漸變取代突變,逐漸消減既得利益,可以減少抗拒,執(zhí)行起來會比較容易 。 “消減”不等于消滅。逐漸地消減某一方的既得利益,對方才不會感覺到很沒有面子或受到了很強烈的傷害。否則,會引起很激烈的抗爭,對整體是不利的,不利于指令的順利推行。 盡量縮小例外的比例 有例行就會有例外,例外的情況很難完全加以防止,但是例外的比例最好控制在 10%之內,因為如果例外的比例太大,就等于沒有法度。所有人都離經,就會導致風氣愈來愈壞。要盡量避免例外,最好的辦法就是把“經”定得合理,不合理的規(guī)定很難被執(zhí)行。 【案例】 公司打卡上班的規(guī)定,通常會有 10分鐘到 15 分鐘的可變額度, 即 9 點 15 分之前統(tǒng)統(tǒng)不算遲到,這樣就等于無形中放寬了 15 分鐘,對公司來講是很大的損失。有的公司把規(guī)定的時間提前一點,為了鼓勵大家自動表現,對能夠控制在 5 分鐘之內的額度的人進行獎勵,這樣就能夠慢慢改善風氣。 另外一個很好的制度能夠有效地提高效率,即規(guī)定 9 點鐘上班, 9 點 20分以前不是工作時間,而是大家互相打招呼、彼此關心,把環(huán)境整理好的時間。讓員工先把情緒穩(wěn)定才開始工作,效率會很高。否則,一來就匆匆忙忙的、每個人做自己的工作,就會造成交流困難、工作氣氛不融洽,工作效率也不會高。用20 分鐘的時間融洽氣氛并不重要, 因為后邊那個很好的工作表現才是更重要的。 “經” 經定得合理,還需要大家形成共識,一起用心來加以重視。權不舍本,權不損人,而且權不多用,自然會減少例外的比重。例外愈少,大家對經就愈有信心,因此愈加尊重,愈能夠做到經權的順利配合。 “經”在制定的時候要高度慎重。事實上,很多規(guī)定是從其他公司借鑒過來的,或者是管理者突發(fā)奇想制定的,往往聽起來很好,但是一旦作為公司制度用于實踐,就會發(fā)現這些制度是不合理的。 合理的制度一定是由下而上制定而成,而不是由上而下制定的。公司要讓各部門自己定制度,一家公司不 一定要有統(tǒng)一的制度,生產部門與銷售部門可以是不太一樣的。 第一,生產部門一定要同進同出,銷售部門則沒有必要同進同出。各部門只要把業(yè)績做出來,自身內部的工作計劃可以靈活安排。 第二,生產部門的員工一定要穿制服,有整齊統(tǒng)一的規(guī)定,這樣大家的步調才能保證一致。而在營業(yè)部門中,每一位銷售人員所面對的客戶類型是不同的。因此,不一定要統(tǒng)一制服。 【心得體會】 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第十一講 經權之道五大要領 經權之道的五個階段 慎重立經 決定形態(tài) 溝通原則 持經達權 追蹤考核 經權之道的五個階段 在“經權”這一概念中,“經”是不變的原則,“權”是因時、因地、因人、因事而變動,以求質疑的權變。經權之道可以分成五個階段,即必須掌握五種要領:慎重立經、決定形態(tài)、溝通原則、持經達權、追蹤考核。中國人在做事情的開始就講究謹慎,然后合理地決定形態(tài)、進行溝通,以便于所有人都按 照大原則來權宜應變并積極配合。管理就是配合,配合的好效率就高,配合的不好效率就低。 經權之道的五個階段使整個管理都納入了經權配合的系統(tǒng)中,配合應該是各成員達成協商一致,以此為基礎慎重立經、決定形態(tài)、掌握溝通原則、持經達權、追蹤考核。即使是兩個人的配合,如果沒有主次、不分層級,也無法形成原則,因而也就無法配合。所以,一個團隊不能形成雙頭馬車,一定要有一個能承擔 70%責任的最高決策者來控制大家工作的方向,否則無法順利開展工作。有些公司的總經理與董事長權力相當,相互之間總是否定對方,結果使下屬無所適從。 目標的制 定、規(guī)定的擬定最好是從約法三章做起,開始時規(guī)定不宜多,慢慢增加會比較有效。有一種規(guī)定形成的模式叫做自然孕育,就像人在母體中生長發(fā)育的過程,在不具備成文規(guī)定的性質時,慢慢適應環(huán)境,也慢慢營造一種規(guī)范化的環(huán)境。制度的形成與制定成文是很復雜的過程,而不是一次性就可以完成的。就公司而言,公司發(fā)展到何種程度,需要什么樣的規(guī)章制度,應該讓部門自己去設定,并設定一段時間自己修改。這種制度形成于部門實踐的模式就是自然孕育。 公司分成幾個部門,由于成本太高,所以不宜一下把陣勢拉得很大。中國人的公司開始都是不分工的,與西方公司 創(chuàng)業(yè)之初的情況有很大不同,中國公司一般都是白手成家的、因人設事,西方是因事去找人,把工作的需要規(guī)格制定出來,去找合適的人。由于中國人才沒有規(guī)格化,因此,因事找人在中國是行不通的。 【案例】 在英國的大學里,一門課只能由一個教授講授,教授講完以后講師才講。講師應根據這個教授講的去講。老師出題目要寄到別的學校,讓其他學校的老師評估題目的價值,獲得別校老師認可才能成為考試題目。學期一開始就把本學期要考的題目寫好,密封起來寄到別的學校,讓同領域的老師評估題目會不會太難或者是不是太簡單了,然后反饋回來。在這種情況下 ,一個英語 80 分的人一定比一個英語 60分的人水平高。在中國和美國完全沒有這種規(guī)格化,所以美國現在也不敢相信分數,也不迷信院校,而只注重專業(yè)。 慎重立經 慎重立經,務求要確立中心理念,也就是要求成員要有一個共同的理念。中國人講究“鞏固領導中心”,如果每個人各想各的,那么團體就沒有合力。中國人有的是力量,但是合起來非常難?!昂稀倍弧昂汀本褪呛拖∧?,表面合實質上還是各搞各的;“和”而不“合”,也是很嚴重的問題,看起來大家是在同一條船上,可是各懷鬼胎,最后會把整條船搞垮。因此,領導的職責就顯 得格外的重要。在西方,如果人換了,只要制度不換就沒有太大的問題;在中國,即使制度不改,只要人換了,也會導致整體的變化。 立經是確立某些經權配合的基本原則,也就是把原則提出來以后,還要經過大家的討論,匯集大家的思想。所有人都認同了,經才有用,僅僅是由上級來宣布的“經”是沒有用的。 【案例】 實踐證明,公司里貼在墻壁上的規(guī)則及標語作用很小。某管理培訓專家事先把一家公司貼在墻壁上的東西用投影片做好,然后到公司開講座時放映。結果,開講座的時候該公司干部依然拼命抄投影上的東西,可見這些標語平常根本沒有起到應有的作用 。 務必讓組織成員對經權配合的目的、形態(tài)和串聯有一個基本的認識,并建立若干共識。再基于這些共識,進一步分析各種形態(tài)的差異與得失以及串聯的要點及限制。然后審慎地確立組織成員有關經權配合的一些中心理念,將這些理念具體化,建立經權配合的一些基本原則。最后經過充分溝通,使組織成員知經,而且樂于持經達權。 一個團隊應該有共識,不能只相信命令,共識不是僅靠命令就能夠達到的。任何的發(fā)號施令都是被動的,中國人最討厭被動、最喜歡自動。 【案例】 如果公司規(guī)定每一個員工先去登記,然后輪流打麻將,每一次要連續(xù)打 三天兩夜,每個員工都難以忍受;可是當員工自己要打的話,即使打五天六夜,任何人都不在乎。因為打麻將要自己愿意打才有樂趣,按規(guī)定去打,就會毫無樂趣了。 如果一個主管喜歡發(fā)號施令,往往收效甚微。干部一旦發(fā)命令,接受命令的員工就處于被動,處于被動就缺乏積極性。所以干部要想辦法讓下屬自動,而不是下命令使下屬被動,這是一個很重要的原則。 要把需要變成理念,把理念形成原則,然后通過溝通,變成每一個人頭腦里的觀念,這樣才有實際的效果。 決定形態(tài) 經權的形態(tài)有四種情況,分別是:權在經內、權在經外、經權交集以及經權分離。決 定形態(tài)是權在經內,權在經外和經權交集要詳加分析、審慎抉擇。這需要單位內部成員好好商量,然后取得上級領導的同意,這樣,就可以把經權形態(tài)決定下來,所以,經權形態(tài)的決定應該是由下向上的。 經權的形態(tài)也可以分開來,某些工作采取某種形態(tài),另一些工作則采取另一種形態(tài)。還有一種方式,就是先由權在經內開始,等到熟練了,再變成權在經外。 經權配合的形態(tài),要好好研討,分析得失,再決定如何抉擇。 【案例】 有的家長很少規(guī)定小孩不能看電視,甚至會問小孩要不要看電視?這時小孩會說要。家長問:“要看多久?”如果說“看一個小時”,家長 就會問:“有那么精彩的節(jié)目嗎?”小孩就會說:“半小時好了?!笨梢娦『约喊炎约杭s束得很好的,而家長禁止是沒有用的。 在決定經權形態(tài)時最好是先從內圓外方開始訓練,然后慢慢地走上內方外圓,使經權具有更大的彈性。人往往是這樣的,開始要求很嚴格,然后,慢慢放松就會感到很樂意,反之則無法接受。 【案例】 很多家長太寵小孩,將來會很難管教。如果小孩 3 歲到 6 歲的時候管束得緊,然后慢慢放松,小孩就覺得很愉快。如果在家里讓小孩當皇帝,出了家門以后,沒有人把他當皇帝,那么小孩就不容易適應社會生活。 溝通原則 則的具體內容 溝通原則,要求組織成員共同把握“權不舍本”、“權不損人”、“權不多用”的原則,以維護整體的安寧。組織成員對此三原則必須逐一加以認識、分析和研究,務求都充分了解,并且樂于共同遵守這些原則。剛開始難免有無心犯錯或者拿捏不準的時候,成員之間必須互相提醒、彼此警惕。逐漸養(yǎng)成習慣之后,又容易大意而偏離原則,這時同樣需要時時檢討、互相勸勉。組織成員不但要牢記這三個原則,而且要遇事就拿出來檢驗,務求確實遵行。 隨著環(huán)境時空的不斷變化,制度變是必然的,但是不能多變,變的時候一定要考慮有沒有傷害到別人,有沒有違 反到原則。如果沒有的話,就可以放心去變;如果有的話,就要自己去修正、節(jié)制,這樣大家的配合度就會比較高。 員工難免會犯錯誤,作為主管絕不能放過部屬的任何錯誤。但不要給員工當場難堪,而應在離開現場以后,給該員工一個主動認錯的機會。如果員工不主動找領導認錯,這時領導再去對該員工講清楚:“早上你做錯了,我沒有當場給你難看,我是給你面子了,你事后應該來找我,你沒有找我,就是沒有給我面子。所以,我現在也不想給你面子?!鳖I導應該控制自己不在當場講,只要員工主動認錯,就沒有關系,但是下次不能再犯,否則 重罰。一個
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