【導(dǎo)讀】校長，臺灣交通大學(xué)教授；《成功》雜志首席顧問，為最受企業(yè)界歡迎的十大名嘴之一。中道管理系列課程由四部分構(gòu)成，高屋建瓴、重點剖析，全面展示了中國式。題上的理念和手法，幫助管理者和經(jīng)營者掌握合理應(yīng)變的管理功夫。體觀的著作，其整體意識不斷地被中國人發(fā)揚光大。在某方面比較有經(jīng)驗的人，善于把各方面的經(jīng)驗綜合起來進行整理。經(jīng)權(quán)之道，講究的是有所變、有所不變，不能絕對地變，也不能絕對不變。所謂“經(jīng)”是“常道”的意思，即經(jīng)常要注意的道理，不可違背的原則。規(guī)范而行事，管理原則是管理的依據(jù)，也是管理的規(guī)范。經(jīng)權(quán)中的“經(jīng)”就是“共識”?！敖?jīng)”要大家一起來念，才會產(chǎn)生作用；“管理原則”要組織成員共同遵守，要形成共識，有賴于內(nèi)部的經(jīng)常溝通，互相影響。管理原則應(yīng)該在時間和空間的變動中求取平衡點。隨之改變，稱為“應(yīng)時而造道”。為了配合時空的變動，做出密切配合的調(diào)整，相當(dāng)于又造。一切道理，都必須配合時間和空間而調(diào)整。

　　

【正文】 變了，但是會保證員工的權(quán)益。例如雖然工資每個月少領(lǐng)了 120 元，但是會通過其他的途徑補貼 120 元，這樣，員工就不會拒拒，然后再慢慢地把補貼取消。 【案例】 某公司為了提升公司技術(shù)，聘請了從美國回來的 A。公司為了給 A 比較好的待遇和職稱，就請其擔(dān)任副總一職。但 A 當(dāng)了副總以后就不再管技 術(shù)，也不管生產(chǎn)、銷售等具體工作。該公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)此人用錯了，但又不好直接跟 A 說明情況。于是，該公司的總經(jīng)理靈機一動，又請了幾個副總經(jīng)理，細化分工，把生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各項工作分配到各個副總。只讓 A 管理其中一方面的工作，不突出其特殊地位。 對于受損害的可能性，應(yīng)該在權(quán)宜應(yīng)變之前，詳細考慮并逐一化解?？赡苎a償?shù)?，?yīng)該給以合理的補償；可以轉(zhuǎn)移的，要事先商量，請其配合轉(zhuǎn)移。這樣才能使大家安心，從而不致因權(quán)益受損而引起不安。 【案例】 一個小孩從腳踏車上面摔下來，他第一個動作先看看媽媽在不 在身邊，如果媽媽不在身邊就不會哭；如果媽媽在身邊看到媽媽后就哭了，這是因為小孩知道媽媽會心疼自己才會哭。 凡事要先想不變，而不是先想要變，對上級的命令要先想服從，而不是先想不服從。應(yīng)該站在不變的立場上來變，而不是站在變的立場上來不變。立足于不變，以不變的立場來變，就不會亂變；站在不要的立場來要，也就不會亂要。 對于老板的交代下屬不應(yīng)該說：“做不到”，如果有困難自己應(yīng)該盡量克服，實在克服不了再向上級反映，這時上級可能自己就會做出改變。作為下屬不應(yīng)該在接到指令后立即頂撞上司，這是作為部屬首先需要注意的。中國注重 倫理和身份等級，所以，中國社會的人際關(guān)系在很大程度上是指倫理關(guān)系，而在中國的人際關(guān)系中，平等是極其重要的。 【案例】 領(lǐng)帶是男士標(biāo)志審美個性的裝飾，作為部屬，應(yīng)該盡量避免與領(lǐng)導(dǎo)打同樣的領(lǐng)帶。年輕的男性員工，應(yīng)該在辦公室留一條領(lǐng)帶，一旦發(fā)現(xiàn)自己與領(lǐng)導(dǎo)打了同樣的領(lǐng)帶，就應(yīng)盡快換掉?？涩F(xiàn)在有些年輕人發(fā)現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)打了同樣的領(lǐng)帶以后，還會講：“我這一條 20塊”，這樣會使領(lǐng)導(dǎo)很生氣，這是部屬需要注意的。 權(quán)不多用 權(quán)不多用，就是要盡量減少例外的現(xiàn)象，以免引起大家的不安。例外太多，表示“經(jīng)”存在問題。如 果經(jīng)沒有問題，就是執(zhí)行時發(fā)生了偏差，這是很嚴(yán)重的。所以，一方面主張權(quán)宜應(yīng)變，另一方面又主張權(quán)不多用。這看起來相當(dāng)矛盾，實際上是彼此配合。凡事先想不要變，不得已才變，便是權(quán)不多用。權(quán)不多用，是權(quán)宜應(yīng)變時忠于事而又真正用心的表現(xiàn)；只有權(quán)不多用，才能維持“經(jīng)”的地位。 權(quán)宜應(yīng)變是不得已的事情，而不是常常要做的。規(guī)定不可能沒有例外，但是例外太多就等于沒有規(guī)定，結(jié)果必然是所有人都不服從制度的約束。變是必要的，但需要十分謹(jǐn)慎。據(jù)統(tǒng)計，公司創(chuàng)新有 80%的“變”是不良的，只有 20%的“變”是良的，即變的成功 率并不高。因此盡可能不要變，變也要盡可能地控制在 20%的良性變化中。 逐漸消減既得利益 既得利益是一種自然的產(chǎn)物，屬于事出有因的一種結(jié)果，之所以形成既得利益，必然有相應(yīng)的原因和相當(dāng)?shù)牡览?。所以不能輕易損害任何人的既得利益。 隨著時間的推移，可能會認(rèn)為現(xiàn)存的一部分既得利益并不合理，而且必須加以改變。這時，既得利益不應(yīng)該一下子改變太多，以免引起既得利益人的抗拒或不安；最好是逐漸消減，用調(diào)整代替改變，以漸變?nèi)〈蛔儯饾u消減既得利益，可以減少抗拒，執(zhí)行起來會比較容易 。 “消減”不等于消滅。逐漸地消減某一方的既得利益，對方才不會感覺到很沒有面子或受到了很強烈的傷害。否則，會引起很激烈的抗?fàn)帲瑢φw是不利的，不利于指令的順利推行。 盡量縮小例外的比例 有例行就會有例外，例外的情況很難完全加以防止，但是例外的比例最好控制在 10%之內(nèi)，因為如果例外的比例太大，就等于沒有法度。所有人都離經(jīng)，就會導(dǎo)致風(fēng)氣愈來愈壞。要盡量避免例外，最好的辦法就是把“經(jīng)”定得合理，不合理的規(guī)定很難被執(zhí)行。 【案例】 公司打卡上班的規(guī)定，通常會有 10分鐘到 15 分鐘的可變額度， 即 9 點 15 分之前統(tǒng)統(tǒng)不算遲到，這樣就等于無形中放寬了 15 分鐘，對公司來講是很大的損失。有的公司把規(guī)定的時間提前一點，為了鼓勵大家自動表現(xiàn)，對能夠控制在 5 分鐘之內(nèi)的額度的人進行獎勵，這樣就能夠慢慢改善風(fēng)氣。 另外一個很好的制度能夠有效地提高效率，即規(guī)定 9 點鐘上班， 9 點 20分以前不是工作時間，而是大家互相打招呼、彼此關(guān)心，把環(huán)境整理好的時間。讓員工先把情緒穩(wěn)定才開始工作，效率會很高。否則，一來就匆匆忙忙的、每個人做自己的工作，就會造成交流困難、工作氣氛不融洽，工作效率也不會高。用20 分鐘的時間融洽氣氛并不重要， 因為后邊那個很好的工作表現(xiàn)才是更重要的。 “經(jīng)” 經(jīng)定得合理，還需要大家形成共識，一起用心來加以重視。權(quán)不舍本，權(quán)不損人，而且權(quán)不多用，自然會減少例外的比重。例外愈少，大家對經(jīng)就愈有信心，因此愈加尊重，愈能夠做到經(jīng)權(quán)的順利配合。 “經(jīng)”在制定的時候要高度慎重。事實上，很多規(guī)定是從其他公司借鑒過來的，或者是管理者突發(fā)奇想制定的，往往聽起來很好，但是一旦作為公司制度用于實踐，就會發(fā)現(xiàn)這些制度是不合理的。 合理的制度一定是由下而上制定而成，而不是由上而下制定的。公司要讓各部門自己定制度，一家公司不 一定要有統(tǒng)一的制度，生產(chǎn)部門與銷售部門可以是不太一樣的。 第一，生產(chǎn)部門一定要同進同出，銷售部門則沒有必要同進同出。各部門只要把業(yè)績做出來，自身內(nèi)部的工作計劃可以靈活安排。 第二，生產(chǎn)部門的員工一定要穿制服，有整齊統(tǒng)一的規(guī)定，這樣大家的步調(diào)才能保證一致。而在營業(yè)部門中，每一位銷售人員所面對的客戶類型是不同的。因此，不一定要統(tǒng)一制服。 【心得體會】 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第十一講 經(jīng)權(quán)之道五大要領(lǐng) 經(jīng)權(quán)之道的五個階段 慎重立經(jīng) 決定形態(tài) 溝通原則 持經(jīng)達權(quán) 追蹤考核 經(jīng)權(quán)之道的五個階段 在“經(jīng)權(quán)”這一概念中，“經(jīng)”是不變的原則，“權(quán)”是因時、因地、因人、因事而變動，以求質(zhì)疑的權(quán)變。經(jīng)權(quán)之道可以分成五個階段，即必須掌握五種要領(lǐng)：慎重立經(jīng)、決定形態(tài)、溝通原則、持經(jīng)達權(quán)、追蹤考核。中國人在做事情的開始就講究謹(jǐn)慎，然后合理地決定形態(tài)、進行溝通，以便于所有人都按 照大原則來權(quán)宜應(yīng)變并積極配合。管理就是配合，配合的好效率就高，配合的不好效率就低。 經(jīng)權(quán)之道的五個階段使整個管理都納入了經(jīng)權(quán)配合的系統(tǒng)中，配合應(yīng)該是各成員達成協(xié)商一致，以此為基礎(chǔ)慎重立經(jīng)、決定形態(tài)、掌握溝通原則、持經(jīng)達權(quán)、追蹤考核。即使是兩個人的配合，如果沒有主次、不分層級，也無法形成原則，因而也就無法配合。所以，一個團隊不能形成雙頭馬車，一定要有一個能承擔(dān) 70%責(zé)任的最高決策者來控制大家工作的方向，否則無法順利開展工作。有些公司的總經(jīng)理與董事長權(quán)力相當(dāng)，相互之間總是否定對方，結(jié)果使下屬無所適從。 目標(biāo)的制 定、規(guī)定的擬定最好是從約法三章做起，開始時規(guī)定不宜多，慢慢增加會比較有效。有一種規(guī)定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母體中生長發(fā)育的過程，在不具備成文規(guī)定的性質(zhì)時，慢慢適應(yīng)環(huán)境，也慢慢營造一種規(guī)范化的環(huán)境。制度的形成與制定成文是很復(fù)雜的過程，而不是一次性就可以完成的。就公司而言，公司發(fā)展到何種程度，需要什么樣的規(guī)章制度，應(yīng)該讓部門自己去設(shè)定，并設(shè)定一段時間自己修改。這種制度形成于部門實踐的模式就是自然孕育。 公司分成幾個部門，由于成本太高，所以不宜一下把陣勢拉得很大。中國人的公司開始都是不分工的，與西方公司 創(chuàng)業(yè)之初的情況有很大不同，中國公司一般都是白手成家的、因人設(shè)事，西方是因事去找人，把工作的需要規(guī)格制定出來，去找合適的人。由于中國人才沒有規(guī)格化，因此，因事找人在中國是行不通的。 【案例】 在英國的大學(xué)里，一門課只能由一個教授講授，教授講完以后講師才講。講師應(yīng)根據(jù)這個教授講的去講。老師出題目要寄到別的學(xué)校，讓其他學(xué)校的老師評估題目的價值，獲得別校老師認(rèn)可才能成為考試題目。學(xué)期一開始就把本學(xué)期要考的題目寫好，密封起來寄到別的學(xué)校，讓同領(lǐng)域的老師評估題目會不會太難或者是不是太簡單了，然后反饋回來。在這種情況下 ，一個英語 80 分的人一定比一個英語 60分的人水平高。在中國和美國完全沒有這種規(guī)格化，所以美國現(xiàn)在也不敢相信分?jǐn)?shù)，也不迷信院校，而只注重專業(yè)。 慎重立經(jīng) 慎重立經(jīng)，務(wù)求要確立中心理念，也就是要求成員要有一個共同的理念。中國人講究“鞏固領(lǐng)導(dǎo)中心”，如果每個人各想各的，那么團體就沒有合力。中國人有的是力量，但是合起來非常難。“合”而不“和”就是和稀泥，表面合實質(zhì)上還是各搞各的；“和”而不“合”，也是很嚴(yán)重的問題，看起來大家是在同一條船上，可是各懷鬼胎，最后會把整條船搞垮。因此，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就顯 得格外的重要。在西方，如果人換了，只要制度不換就沒有太大的問題；在中國，即使制度不改，只要人換了，也會導(dǎo)致整體的變化。 立經(jīng)是確立某些經(jīng)權(quán)配合的基本原則，也就是把原則提出來以后，還要經(jīng)過大家的討論，匯集大家的思想。所有人都認(rèn)同了，經(jīng)才有用，僅僅是由上級來宣布的“經(jīng)”是沒有用的。 【案例】 實踐證明，公司里貼在墻壁上的規(guī)則及標(biāo)語作用很小。某管理培訓(xùn)專家事先把一家公司貼在墻壁上的東西用投影片做好，然后到公司開講座時放映。結(jié)果，開講座的時候該公司干部依然拼命抄投影上的東西，可見這些標(biāo)語平常根本沒有起到應(yīng)有的作用 。 務(wù)必讓組織成員對經(jīng)權(quán)配合的目的、形態(tài)和串聯(lián)有一個基本的認(rèn)識，并建立若干共識。再基于這些共識，進一步分析各種形態(tài)的差異與得失以及串聯(lián)的要點及限制。然后審慎地確立組織成員有關(guān)經(jīng)權(quán)配合的一些中心理念，將這些理念具體化，建立經(jīng)權(quán)配合的一些基本原則。最后經(jīng)過充分溝通，使組織成員知經(jīng)，而且樂于持經(jīng)達權(quán)。 一個團隊?wèi)?yīng)該有共識，不能只相信命令，共識不是僅靠命令就能夠達到的。任何的發(fā)號施令都是被動的，中國人最討厭被動、最喜歡自動。 【案例】 如果公司規(guī)定每一個員工先去登記，然后輪流打麻將，每一次要連續(xù)打 三天兩夜，每個員工都難以忍受；可是當(dāng)員工自己要打的話，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因為打麻將要自己愿意打才有樂趣，按規(guī)定去打，就會毫無樂趣了。 如果一個主管喜歡發(fā)號施令，往往收效甚微。干部一旦發(fā)命令，接受命令的員工就處于被動，處于被動就缺乏積極性。所以干部要想辦法讓下屬自動，而不是下命令使下屬被動，這是一個很重要的原則。 要把需要變成理念，把理念形成原則，然后通過溝通，變成每一個人頭腦里的觀念，這樣才有實際的效果。 決定形態(tài) 經(jīng)權(quán)的形態(tài)有四種情況，分別是：權(quán)在經(jīng)內(nèi)、權(quán)在經(jīng)外、經(jīng)權(quán)交集以及經(jīng)權(quán)分離。決 定形態(tài)是權(quán)在經(jīng)內(nèi)，權(quán)在經(jīng)外和經(jīng)權(quán)交集要詳加分析、審慎抉擇。這需要單位內(nèi)部成員好好商量，然后取得上級領(lǐng)導(dǎo)的同意，這樣，就可以把經(jīng)權(quán)形態(tài)決定下來，所以，經(jīng)權(quán)形態(tài)的決定應(yīng)該是由下向上的。 經(jīng)權(quán)的形態(tài)也可以分開來，某些工作采取某種形態(tài)，另一些工作則采取另一種形態(tài)。還有一種方式，就是先由權(quán)在經(jīng)內(nèi)開始，等到熟練了，再變成權(quán)在經(jīng)外。 經(jīng)權(quán)配合的形態(tài)，要好好研討，分析得失，再決定如何抉擇。 【案例】 有的家長很少規(guī)定小孩不能看電視，甚至?xí)栃『⒁灰措娨?？這時小孩會說要。家長問：“要看多久？”如果說“看一個小時”，家長 就會問：“有那么精彩的節(jié)目嗎？”小孩就會說：“半小時好了?！笨梢娦『约喊炎约杭s束得很好的，而家長禁止是沒有用的。 在決定經(jīng)權(quán)形態(tài)時最好是先從內(nèi)圓外方開始訓(xùn)練，然后慢慢地走上內(nèi)方外圓，使經(jīng)權(quán)具有更大的彈性。人往往是這樣的，開始要求很嚴(yán)格，然后，慢慢放松就會感到很樂意，反之則無法接受。 【案例】 很多家長太寵小孩，將來會很難管教。如果小孩 3 歲到 6 歲的時候管束得緊，然后慢慢放松，小孩就覺得很愉快。如果在家里讓小孩當(dāng)皇帝，出了家門以后，沒有人把他當(dāng)皇帝，那么小孩就不容易適應(yīng)社會生活。 溝通原則 則的具體內(nèi)容 溝通原則，要求組織成員共同把握“權(quán)不舍本”、“權(quán)不損人”、“權(quán)不多用”的原則，以維護整體的安寧。組織成員對此三原則必須逐一加以認(rèn)識、分析和研究，務(wù)求都充分了解，并且樂于共同遵守這些原則。剛開始難免有無心犯錯或者拿捏不準(zhǔn)的時候，成員之間必須互相提醒、彼此警惕。逐漸養(yǎng)成習(xí)慣之后，又容易大意而偏離原則，這時同樣需要時時檢討、互相勸勉。組織成員不但要牢記這三個原則，而且要遇事就拿出來檢驗，務(wù)求確實遵行。 隨著環(huán)境時空的不斷變化，制度變是必然的，但是不能多變，變的時候一定要考慮有沒有傷害到別人，有沒有違 反到原則。如果沒有的話，就可以放心去變；如果有的話，就要自己去修正、節(jié)制，這樣大家的配合度就會比較高。 員工難免會犯錯誤，作為主管絕不能放過部屬的任何錯誤。但不要給員工當(dāng)場難堪，而應(yīng)在離開現(xiàn)場以后，給該員工一個主動認(rèn)錯的機會。如果員工不主動找領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)錯，這時領(lǐng)導(dǎo)再去對該員工講清楚：“早上你做錯了，我沒有當(dāng)場給你難看，我是給你面子了，你事后應(yīng)該來找我，你沒有找我，就是沒有給我面子。所以，我現(xiàn)在也不想給你面子?！鳖I(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該控制自己不在當(dāng)場講，只要員工主動認(rèn)錯，就沒有關(guān)系，但是下次不能再犯，否則 重罰。一個