【導讀】☆北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級講師。管理協(xié)會理事長、臺灣企業(yè)經(jīng)理協(xié)進會秘書長。他主講的課程有《采購管理》、《企業(yè)年度經(jīng)?！恫少彶呗耘c議價技巧》等。授課深入淺出、有。重互動，深受客戶和學員的歡迎。力，紛紛采用權責明確化及獎懲合理化的分權式管理模式。因此，利潤中心制度的推。行受到重視而蔚為風潮。推行利潤中心制度，發(fā)揚此一制度之真正功能。企業(yè)之所以要推行利潤中心制度，主要有經(jīng)營和管理兩方面的理由。房占地，用來建造樓房進行出售，并由此進入了房地產(chǎn)行業(yè)。所以子公司也是構成利潤中心的一種形態(tài)。實施利潤中心的第三個因素是市場區(qū)隔化。雪佛蘭主要銷售給低收入的藍領。階級；龐蒂克主要銷售給中等收入的客戶；卡迪拉克則是面向高等收入的客戶?？蛻粲锌赡茉谟媱澷徺I某款汽車的時候，卻被比較高級的另一款車吸引，于是超過預算進行購買。會看到有些連鎖店在某個地方結束了經(jīng)營，這說明它可能產(chǎn)生了虧損，

　　

【正文】 此會造成轉出部門喪失工作積極性；第二是轉出部門績效的好壞會使轉入部門連帶承受，即如果轉出部門的效率差，成本就會比較高，轉入部門就必須承受這個高價格，因此對于轉入部 門來說有點不公平；第三是可能會造成浪費，或是降低效率。例如吃飯如果由別人買單，很多人就會點些名貴的、稀奇古怪的菜，有時候飯菜上桌后動都沒有動一下。企業(yè)的成本法也是這樣，轉出的部門會有這樣的心態(tài)，反正是轉入部門購買，價格高、花費多，最后都由轉入部門買單。 所以實施利潤中心必須與目標管理結合，轉出的部門要設定目標成本，規(guī)定實際成本不能超過目標成本，如果實際成本超過目標成本，就會對部門的績效產(chǎn)生影響。所以如果這兩項制度不結合使用，推行利潤中心就會碰到很多困難。 ? 標準成本 也有企業(yè)采用標準成本。標準成本包括原材 料、人工費用以及制造費用。一般原材料就是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的標準成本，通常技術部門或研發(fā)部門可以根據(jù)產(chǎn)品的結構列出它的 BOM，即材料清單，材料清單羅列了產(chǎn)品是由哪些零組件或原材料組成的，以及零組件和原材料的數(shù)量，然后再按照材料清單去采購詢價，乘上它的價格就能得到直接材料的成本。 直接人工需要通過 IE，即工業(yè)工程動作研究來確定。例如組裝一個產(chǎn)品需要由哪些動作完成，每一個動作所需要的時間是幾分幾秒，用碼表來量測這些數(shù)據(jù)，再乘上工資率，就可算出直接人工的成本。 至于制造費用，因為內容太繁雜，一般是由會計人員根據(jù)歷史資料 來進行估算，同時要注意未來的發(fā)展趨勢，例如高新科技零組件的價格從長期來看可能是下跌的。其次要由專家進行嚴密的計算得出，這些專家包括研發(fā)人員、工業(yè)工程人員以及管理會計人員等。 標準成本在管理實務上的第一個好處就是例外管理，即當實際成本或實際的支出超過標準成本時則說明產(chǎn)生例外，這時必須要采取一些改正的措施，以保證以后不再超過預算。 采用標準成本法存在兩個缺點。第一是“標準不標準”，如果不能掌握原料未來的漲跌情況，只根據(jù)過去的資料做出價格判斷，就可能會產(chǎn)生誤差。所以對于價格經(jīng)常起伏的物料或零組件，更需要進行 價格的差異分析。采用標準成本法的第二個缺點是有些產(chǎn)品的壽命周期很短，尤其是電腦 IT行業(yè)，有些產(chǎn)品大概上市不到半年就不見了，這樣企業(yè)辛苦設定的標準成本幾個月就作廢了，就會浪費會計人力。所以企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品的特質了解某個產(chǎn)品是否適合采用標準成本。 ? 變動成本 變動成本是指隨著產(chǎn)銷的變動而按比例變動的成本。就短期來講，采用變動成本最主要的優(yōu)點就是轉出事業(yè)部的產(chǎn)能利用率會比較高。有些產(chǎn)品的市場競爭非常激烈，如果企業(yè)要把全部成本收回，有可能會使產(chǎn)品無法售出，但是只要收回變動成本，就能夠維持工廠機器設備的正常運作。所以 從短期來講，就可以采用變動成本進行考量。 就長期來講，如果只收回變動成本，而放棄固定成本，企業(yè)就沒有利潤，事業(yè)部的機器設備超過折舊期或出現(xiàn)故障，就無法購買新的機器設備。從長期來看，當然是不利的，所以長期的考量還是要以全部成本為主。 ? 成本加成 成本加成是指將實際成本加上一個成數(shù)，例如成本是 100元，加上 10%的成數(shù)，即為 110元，成本加成的關鍵在于其成熟的設定。一般來講，如果企業(yè)是產(chǎn)銷分離的，事業(yè)部出售產(chǎn)品獲得的銷貨收入減去制造成本即得到毛利，在生產(chǎn)和銷售部門之間分割毛利時，一般認為分割給生產(chǎn)部的比例要高 一些，因為生產(chǎn)部門的投資額一定比銷售部多，所以有的企業(yè)把毛利的 70%分割給工廠， 30%分割給銷售部，主要考慮的就是投資成本。 第七講 利潤中心的轉撥計價方法（下） 內部轉撥計價的基礎（二） 理論上來講，采用市價是最公平的辦法，在實際操作時應遵循下面的一些準則： ①當轉出部門以市價或低于市價提供產(chǎn)品或勞務時，轉入部門有購買的義務。 ②當轉撥價格高于市價時，轉入部門有自市場購入的權利。 ③轉出部門有權只銷售給外部顧客。 采用市價法也會遇到幾個問題。第一個問題是，雖然企業(yè)很想采用市價，但是有時候 卻找不到市價。如第一個事業(yè)部把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品銷售給第二個事業(yè)部，可是第一個事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品非常特殊，在市場上根本就沒有出售的，所以也不可能具有市價。在這種情況下，就一定要用成本法才能解決問題。第二個問題是市價經(jīng)常會波動，有一句話叫“一日三市”，即一天有三個行情，價格不定。何況有時候我們看到的市價只是表面的報價，而實際的成交價格可能會比市價稍微高一點或低一點，所以市價是否能真正反映產(chǎn)品價格也是值得研討的。 了解市價的應用原則之后，接著要討論的是采用協(xié)議的價格進行轉撥計價的協(xié)商過程 , 即轉撥計 價由轉出轉入兩個部門協(xié)商確定的過程。 ? 協(xié)議價格法的運用準則 ①轉出與轉入部門對議價有充分的自主權。 ②轉出與轉入部門對市場信息（譬如：成本或市價）具有充分的了解。 ③當協(xié)議不成功時，轉出與轉入部門可自由的從市場購入或售出。 ④最高管理當局的協(xié)調或仲裁。 ? 轉撥計價的協(xié)商過程 如圖 71所示為轉撥計價的協(xié)商過程。一般來講，轉出的部門比較傾向于采用成本加成法，即按照生產(chǎn)產(chǎn)品的成本再加上某一個成數(shù)的利潤，因此在協(xié)商或談判的過程中，轉出部門所依賴的是產(chǎn)品制造的成本資料；而轉入的部門則希望采用市價法，特別在市場 競爭激烈的時候，所以在談判的時候，一般都會用供應商的報價單作為談判的憑證。 轉撥計價需要兩方的協(xié)商達成協(xié)議，但有時候也難免會產(chǎn)生沖突，如果雙方堅持不下，最后就一定要請公司的總經(jīng)理進行仲裁。所以采用協(xié)商的方式來決定轉撥價格，最終的結果通常會比轉出部門的成本高一些，但是可能也會比市價低一些。采用協(xié)商價格法的優(yōu)點就是雙方都認同協(xié)商的結果。 圖 71 轉撥計價的協(xié)商過程圖 采用協(xié)議的方法時，由于部門地位的高低、談判技巧的優(yōu)劣不同，均可能影響談判結果。例如轉出部門耗費了大量人力和成本把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，可是后來在談判 過程中，因為轉入部門的談判知識和技巧更高一籌，結果將轉入產(chǎn)品的價格壓得很低，這樣會造成轉出部門的投入得不到回報。所以轉出部門不僅要保證產(chǎn)品的品質、及時供應產(chǎn)量，而且不能忽略談判技巧的學習。 轉撥價格的選擇 關于轉撥價格的選擇，需要進行以下三點說明： ①若轉撥價格的目標在于衡量轉出與轉入部門的經(jīng)營績效，則應以市價為基礎。 ②若轉撥價格的目標在于協(xié)助管理當局決定轉入部門的原料是由轉出部門自制或向外購買，即應以變動成本為基礎。 ③若轉撥價格的目標在于編制對外的財務報表，則應以實際的全部成本為基礎。這樣在編報表 的過程中，可以減少內部的沖轉沖銷等手續(xù)。 從圖 72中可以進一步了解轉撥價格的選擇，圖中橫坐標代表市場競爭的程度，縱坐標代表公司或事業(yè)部本身產(chǎn)能的利用率。如果外部的市場競爭非常激烈，就是說事業(yè)部的產(chǎn)品向外出售難度較高，而且產(chǎn)能利用率又很低，在這種很不好的情況下，可以采用成本做基礎。如果在外部的市場不太容易找到接受產(chǎn)品的顧客，而且設備的利用率又很低，為了提高產(chǎn)能的利用率，可以退而求其次采用變動成本或協(xié)議的價格。如果產(chǎn)能的利用率非常高，且外部客戶也比較容易爭取，這個時候可以采用市價。如果設 備的利用率很高，可是不太容易找到外部的顧客，這時候雖然可以采用市價，但是應減掉營銷的費用。 圖 72 轉撥價格的選擇 第一個案例是制造業(yè)，是產(chǎn)銷分離的形態(tài)，即工廠生產(chǎn)出產(chǎn)品后，再由公司業(yè)務部門銷售給外部的顧客。工廠生產(chǎn)產(chǎn)品一定會產(chǎn)生制造成本，業(yè)務部將產(chǎn)品銷售給外部的顧客一定會得到銷貨收入，銷貨收入減去制造成本就會得到銷貨毛利。 【案例】 某公司的銷貨毛利超過 30%，其轉撥價格是按照制造成本乘以 ，再加上關稅和港工捐（該工廠是設在保稅區(qū)里，所以只要該公司將產(chǎn)品銷售到非保稅的區(qū)域 ，其所有從國外進口的原物料和零組件都不用繳關稅）。 Gross Profit 超過 30%， Transfer Price ＝ Manufacturing Cost ＋關稅及港工捐（保稅區(qū)出廠 ) Gross Profit 在 30%以下， Transfer Price＝ Manufacturing Cost ＋關稅及港工捐（保稅區(qū)出廠） 這個案例告訴我們，在實務中制定轉撥價格的時候，毛利在 30%以上表示市價不錯，此時業(yè)務部門同意將轉撥價格按照制造成本乘以 得出，即同意給工廠 15%的加成數(shù)。這不僅考慮了成本，還考慮到市價。而 15%這個數(shù)字一般是經(jīng)過轉出、轉入部門協(xié)商的結果。換句話說，在實務上，轉撥價格的計算公式包含三個基礎 —— 成本基礎、市價基礎以及協(xié)議基礎。 反之，假設市場形勢不佳，毛利在 30%以下，該企業(yè)的轉撥價格就是按照制造成本乘以，也就是加成為 10％，再加上剛才的關稅。到底轉撥價格的計算公式在保障誰的利益？毫無疑問是在保障轉出的部門，即生產(chǎn)部門。因為生產(chǎn)部門的投資額比較大，生產(chǎn)因素比較固定，機器和制造程序甚至連工人都不會輕易改變；而轉入部門是 業(yè)務部門，其投資額比較少，變數(shù)比較多，市場競爭等各方面對它的影響比較大。在這種情況下，企業(yè)往往希望生產(chǎn)部能夠保證產(chǎn)品質量，并保證及時交貨，給予其合理的利潤，就可以提高其工作積極性。所以一般的企業(yè)在實務上比較傾向于保障轉出部門的利益。 【案例】 買賣業(yè)對于轉撥價格的決定有兩種情形。 ： 按采購成本 ＋ 5﹪ （新產(chǎn)品 ) —— 分（子）公司開發(fā)，總公司采購 按采購成本 ＋ 10﹪ (老產(chǎn)品） —— 總公司開發(fā)或采購 在沒有市價的情況下，如果要銷售的是新產(chǎn)品，而且該新產(chǎn)品是由子公司或事業(yè)部自行開發(fā)的，采購權掌握在總公司，這時按采購成本外加 5%銷售給事業(yè)部。如果銷售的是老產(chǎn)品，則按照采購成本加 10%銷售給事業(yè)部。 ：按市價 － 利潤－ 銷售費用 在有市價的情況下，是將市價減去利潤和銷售費用作為轉出部門的轉撥價格。 一般來講新產(chǎn)品盈利能力更強，所以應該負擔比較多的成本，可是這個例子恰好相反，新產(chǎn)品只需要付 5%的加成，反而老產(chǎn)品要付 10%的加成，這說明該公司的策略是希望盡量促銷新產(chǎn)品。 20xx年 5月臺灣企業(yè)在上報營利事業(yè)所得稅的時候，要針對企業(yè)在 20xx年的轉撥價格提供一個報告，主要內容是作為一個在全球各地都設有子公司的跨國企業(yè)，母子公司之間的利潤分配情形。 其中有兩個比較重要的項目：一個是關系人交易，即母公司和子公司之間的交易基本屬于關系人交易；第二是罰則。在關系人交易里有兩個重要的原則，一是實質認定原則，只要是有實質控制能力的企業(yè)間的交易，都是關系人交易。這個定義范圍很大，只要主管當局認定 一個企業(yè)對另外一個企業(yè)具有實質控制力，就定位為關系人交易。另一個是營利事業(yè)直接或間接持有另一營利事業(yè)有表決權的股份或資本額，超過該另一營利事業(yè)以發(fā)行有表決權的股份總數(shù)或資本總額 20%以上，表示你對它不但有實質的影響力，還可能參與這個企業(yè)的經(jīng)營管理。 在罰則中，則涉及到不合常規(guī)的移轉定價。即某家企業(yè)申報的價格按照基層機關的核定，如果它是常規(guī)交易價格的兩倍以上，或者是進貨成本的兩倍以上，或是核定的常規(guī)交易價格50%以下，都是處罰的對象。 從這里就不難了解到，在設定轉撥價格的時候，不管采用哪一個基礎，一定要注意不 能差距太大，否則很容易被列為懲罰的對象。 第八講 利潤中心費用的分攤方法（上） 利潤中心的支出大致可以分為成本和費用兩個部分，成本主要與產(chǎn)品的制造直接關聯(lián)，費用則是與各服務部門提供的服務費用和管理費用有關。企業(yè)在實施利潤中心的時候，一定要研究出費用分攤的方法。 制造成本的計算 下面的例子中，某企業(yè)是采用標準成本制度，所以每個月結束的時候就會先用標準成本來結賬，這樣結賬的速度比較快。如果用實際成本，就必須要等到所有憑證齊全后才能結賬，所以時間會拖得比較久?？墒菢藴食杀九c實際成本多少會有一些誤差，這 個差額往往要到下個月才能進行調整。 【案例】 假設三月份之標準成本為 P3，實際成本為 Q3， 則 :三月份以 P3為計算準則 四月份以 P4(P3Q3)為計算準則 在這個例子中，假設 3 月份的標準成本為 P3，實際成本為 Q3， 3 月份先以標準成本，即 P3 來結賬。等到 4月份所有實際成本的資料都齊全、能計算出實際成本后，在 4 月份就進行了標準成本 P3和實際成本 Q3的差額調整，上個月 P3和 Q3之差就是 3月份實際成本和標準成本的差額。所以 4月份的標準成本減掉 P3和 Q3之差，成本就變成了 P4。 只要每個月標準成本與實際成本的差 距不是很大，結賬的準確性還是可以保證的。 共同費用的分攤（一） 利潤中心的支出除了成本以外，另外一項就是費用。共同費用的分攤是困擾很多利潤中心的一個問題。很多事業(yè)部的規(guī)模不夠大，本身只維持最簡單的產(chǎn)和銷，而將其他的服務單位和支援性的部門放在事業(yè)部之外，所以外部提供服務所產(chǎn)生的費用，就必須由不同的事業(yè)部分別來承擔。 有些費用只為某一個事業(yè)部而產(chǎn)生的，因此要直接歸入這個事業(yè)部，而要分攤的費用是指為許多事業(yè)部同時提供服務而產(chǎn)生的，而且這種費用很難切割清楚，因此需要各事業(yè)部分攤，這部分費用也被稱為非直接歸屬費用。 ? 哪些費用要往下分攤 ? 對于哪些費用需要向下分攤，這就要看這些服務單位和支援性部門所產(chǎn)生的費用對于事業(yè)部是否有貢獻，如果這些支出對于事業(yè)部的經(jīng)