【正文】 光了。為什么呢？據(jù)統(tǒng)計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。關鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。關鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低有積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具及時反饋采用關鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職。反饋時間有多快？30秒鐘。給員工的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結(jié)果是什么。最后在這個Email里還會說一句，她這個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學習。很簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。等這個員工第二天回來上班的時候，發(fā)現(xiàn)了這個Ｅ—ｍａｉｌ，她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應，就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關鍵事件法直接導致的一個好的結(jié)果。關鍵事件法怎么變成缺點？有的經(jīng)理，其實早盼著某個員工走了，恨不得早點開除他。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關鍵事件法，記他不好的事情。如這個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。不及時反饋導致的直接結(jié)果是員工離職?！颈局v總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚”。要及時告訴員工，這是關鍵事件法的精華所在。【心得體會】____________________________________________________________________第七講 績效考評常用方法（三） 第一節(jié) 目標管理法概述【本講重點】目標管理目標管理（MBO）這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。定義與來源目標管理，又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵?！?95４年　比德得魯克　《管理的實踐》提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開”；◆1960年　道格拉斯麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標；◆1961年　喬治奧迪奧恩　　《管理目標的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每一個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！痹诤芏鄠鹘y(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點鐘就在家看孩子做飯了。怎么回事兒？工資掙的比較低。但時間和工資的薪價比到是蠻高的。晚來早走，單位領導不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領導們擦擦桌子，領導更晚。那為什么8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大家分一分工，每個人都有一點活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標，或者長久的目標來設這些職位，而是把好多人塞進來。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習慣，能不能改？通過對目標管理的學習是可以改變的。目標管理的步驟目標管理的五個步驟（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價【自檢】在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】企業(yè)采取了目標管理，但目標設定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設定的目標，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)。如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術(shù)主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目　標結(jié)　果提前15天為銷售小組提供建議書達到。5份建議書中3份被接受，2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷售進行談判超過。為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時間做技術(shù)簡報部分達到。充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確技術(shù)主管要做的三件事情：第一個目標，每次都提前15天為他的銷售小組提供標書，就是技術(shù)達標的方案。第二個目標，要協(xié)助銷售進行技術(shù)談判。第三個目標，要利用時間做技術(shù)簡報。考評期結(jié)束時，拿這些目標來衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：第一項：他達到了。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。他每件事情都達到了，他得3分，這是達標。為什么不是5分？如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術(shù)標書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。而滿足了制定的標準，給他打5分或４分，這個正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理心里想，達標了的就是不錯，就是5分、就是４分，其實達標應當是3分。第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，這個指標經(jīng)過衡量，是超過了。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。第三項：利用時間去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。這里衡量的是部分達到。什么意思？他充分利用時間了，去做技術(shù)簡報了，但是有時是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。比如，兩個月才做一次技術(shù)簡報，他沒有達到標準，這時候就評2分了，如果他從不做技術(shù)簡報，那就是1分了。第二節(jié) 目標管理法的優(yōu)劣目標管理的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好地開發(fā)人力資源　減少工作中的沖突和紊亂　提供更好的目標評價準則　更準確地判別什么是需要解決的問題　促進人才的發(fā)展和提高　使工作任務和人員安排一致經(jīng)常不被使用者接納績效標準因員工不同而不同短期行為不可控制因素運氣【案例說明】目標管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。如果這個教練以這個指示為目標，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達到這個目標，誰有把握能踢進去球就會用誰，就是讓那些老隊員上場。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。結(jié)果，教練最后及時地完成了任務，球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展。其實這也是目標管理最大的缺點，即短期行為。企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。【自檢】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為有沒有辦法可以避免短期行為？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________避免辦法：在績效考核中，一邊實行目標管理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標達沒達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害?！景咐f明】目標管理的缺點———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉(zhuǎn)一個星期。在這個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標全都沒有達到。沒達標，就是今年的任務沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產(chǎn)。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個2分。這個經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應該給他多發(fā)獎金，還是不發(fā)獎金呢？你認為應當如何考評？________________________________________________________________________________________________________________________________________其實，當績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。因為，如果去掉這個因素的話，他是可以達標的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達標。所以，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達標的算。有一個前提我們必須確認：是因為不可抗拒的因素而影響他達標。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時間不夠、人手不夠、預算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免。因為天災、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差?？梢粤谐觯禾鞛?、人禍、戰(zhàn)爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素?！景咐f明】目標管理的缺點———運氣。如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點呢？非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運氣？你負責的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，就是特別發(fā)達的地區(qū)立一個指標；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個指標，中間的地區(qū)立一個指標，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。最后一個缺點，就是目標管理經(jīng)常不被使用者采納。為什么呢？因為，目標管理、目標設定是要兩個人談出來的。經(jīng)理說希望你干什么，員工說我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。咱們中國人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。這是目標管理的缺點。避免的方法就是多加訓練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓，使大家掌握溝通的技巧?！究偂〗Y(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表法，