【正文】 這是目標管理的缺點。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。經(jīng)理說希望你干什么，員工說我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。最后一個缺點，就是目標管理經(jīng)常不被使用者采納。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。加一條什么呢？確定今年的目標后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。因為天災、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。有一個前提我們必須確認：是因為不可抗拒的因素而影響他達標。因為，如果去掉這個因素的話，他是可以達標的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達標。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。這個經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應該給他多發(fā)獎金，還是不發(fā)獎金呢？在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產(chǎn)。在這個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標全都沒有達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。【自檢】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為有沒有辦法可以避免短期行為？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球?！景咐f明】目標管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。不可控制因素績效標準因員工不同而不同　使工作任務和人員安排一致　更準確地判別什么是需要解決的問題　減少工作中的沖突和紊亂有利于溝通實用且費用低優(yōu)　點缺　點比如，兩個月才做一次技術(shù)簡報，他沒有達到標準，這時候就評2分了，如果他從不做技術(shù)簡報，那就是1分了。這里衡量的是部分達到。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，這個指標經(jīng)過衡量，是超過了。為什么不是5分？如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術(shù)標書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。第三個目標，要利用時間做技術(shù)簡報。技術(shù)主管要做的三件事情：第一個目標，每次都提前15天為他的銷售小組提供標書，就是技術(shù)達標的方案。為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時間做技術(shù)簡報部分達到。ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目　標結(jié)　果提前15天為銷售小組提供建議書達到。如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術(shù)主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)?！咀詸z】在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________目標管理的五個步驟（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標，或者長久的目標來設這些職位，而是把好多人塞進來。晚來早走，單位領導不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領導們擦擦桌子，領導更晚。怎么回事兒？工資掙的比較低?！痹诤芏鄠鹘y(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標；◆1961年　喬治◆195４年　比德其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理（MBO）物皆然，心為甚”。員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。這是關(guān)鍵事件法直接導致的一個好的結(jié)果。很簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結(jié)果是什么。給員工的反饋速度越快越好。及時反饋采用關(guān)鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職。有積累小過失之嫌若及時反饋，可提高員工績效關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就已經(jīng)走光了。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。當時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。她為料理后事，人很憔悴，也病了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作?！景咐f明】安妮是公司的物流主管。連起這四個角就叫STAR。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。定 義關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。每一種工作需要一種單獨的工具有利于反饋有效指導員工行為行為觀察量表的優(yōu)缺點【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。征求員工意見，讓自己工作更好認可員工重要表現(xiàn)向員工清晰說明工作要求行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________第六講 常用的績效考評的方法（二） 第一節(jié) 績效考評常用的方法——行為觀察量表行為觀察量表法（BOS）成本大具有較好的連貫性和可靠性等級的標準很具體、很明確有效指導雇員行為定位等級評價法的優(yōu)缺點步驟2　建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。步驟1　獲取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。當看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這樣評出來的分數(shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分數(shù)。他做的事情符合第一級，就打六分。BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行　為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。實用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋第六節(jié) 績效考評的方法——定位等級評價法行為定位等級評價法（BARS）成本低尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點不能公平地對不同部門員工做比較第五節(jié) 績效考評的方法——尺度評價法尺度評價表法（Rating Scale Method）主觀性過大容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）評定所花費的時間及精力少成本低所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關(guān)鍵是打分的人。如：等　　級比　　率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。當然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。甲比乙強，甲就是＋號，乙就是－號。戊＋＋－－＋注：＋：好于　　?。翰钣诟鶕?jù)每一個特定指標空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。＋－?。遥∫遗e例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象第三節(jié) 績效考評的方法——平行比較法平行比較法（Paired Comparison Method）所以，有時會有一些誤區(qū)。這是排序法一個比較短視的地方。每一次排序只能找一項最基本因素。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。表5－1　排序考評表部門：財務部員工總數(shù)：10人排序說明：1為最好，10為最差姓　　名排　　序Ａ　李宇10（最差）Ｂ　趙敏７Ｃ　孫麗４Ｄ　王小燕8Ｅ　陳丹6