【正文】 為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進(jìn)去，都要做高官？其實很多是。 我們 東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。在某種程度這是東方人的特點，因為 “ 我 ” 字寫出來是什么，是一個圈子。 這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一 個學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。 這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。這是考評中一個很大的誤區(qū)。 在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。因為他像你。其實跟你沒有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。 你認(rèn)為他們的共同點是： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 雙方的感覺是：請選擇 ______________ Ａ巧合 Ｂ遇見同鄉(xiāng)很高興 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象 如果換一個場合，他們中一個是部門經(jīng)理，一個是員工，經(jīng)過這番談話后，考核情況如何？ 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演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧。而績效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對一溝通的過程。咱們中國人最怵的就是溝通。為什么呢？因為，目標(biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個人談出來的。Ａ檔，就是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個指標(biāo)；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個指標(biāo)，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標(biāo)，這對銷售員不公平。這是不是運氣？ 你負(fù)責(zé)的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。這 是什么缺點呢？ 非洲人不常穿皮鞋。 【案例說明】 目標(biāo)管理的缺點 ——— 運氣。加 一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后，如果沒有 完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。因為天災(zāi)、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。 在目標(biāo)管理期間有一些因素，是不可控制的因素。 有一個前提我們必須確認(rèn)：是因為不可抗 拒的因素而影響他達(dá)標(biāo)。因為，如果去掉這個因素的話，他是可以達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達(dá)標(biāo)。 5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭， 50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的 20%的中下者中。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個 2 分。 沒達(dá)標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒完成。 【案例說明】 目標(biāo)管理的缺點 ——— 不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機(jī)器停止運轉(zhuǎn)一個星期。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年這個目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。企業(yè)的目標(biāo)和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長遠(yuǎn)的東西。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進(jìn)球。 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點 【案例說明】 目標(biāo)管理的缺點 —— 短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進(jìn)多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。什么意思？他充分利用時間了，去做技術(shù)簡報了，但是有時是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。 第三項：利用時間去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進(jìn)行談判。而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn)，給他打 5 分或４分，這個正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理心里想，達(dá)標(biāo)了的就是不錯，就是 5 分、就是４分，其實達(dá)標(biāo)應(yīng)當(dāng)是 3 分。他每件事情都達(dá)到了，他得 3 分，這是達(dá)標(biāo)。 考評期結(jié)束時，拿這些目標(biāo)來衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 第一項：他達(dá)到了。 第二個目標(biāo)，要協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判。 如何衡量目標(biāo) 我們看一個目標(biāo)管理的例子：如何衡量一個技術(shù)主管在這個季度里，面對下面三個目標(biāo)的完成情況。 目標(biāo)管理的步驟 目標(biāo)管理的五個步驟 （ 1）目標(biāo)確定 （ 2）執(zhí)行計劃 （ 3）檢查（流程的重點） （ 4）自我調(diào)節(jié) （ 5）評價 【自檢】 在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo) 管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 企業(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長久的目標(biāo)來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來。晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。怎么回事兒？工資掙的比較低。 ” 在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。 麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》 提出 “ 綜合與自我調(diào)整 ” ——— 自上而下制定管理目標(biāo)； ◆1961 年 喬治 ◆195 ４年 比德 定義與來源 目標(biāo)管理，又叫成果管理。 行為觀察量表 舉例：考評中層管理人員的管理技能 BOS 例子：管理技能 【自檢】 請你分析一下行為定位等 級評價法（ BARS）與行為觀察量表法（ BOS）的相同與不同之處。 步驟４ 關(guān)鍵要素評定 選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。自己定個位。 行為定位等級評價法的五個步驟 步驟 1 獲取關(guān)鍵事件 把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分?jǐn)?shù)。他做的事情符合第一級，就打六分。 舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。 雇員比較系統(tǒng) 的優(yōu)缺點 尺度評價表法（ Rating Scale Method） 定義： 什么是尺度評價表法？ 舉例：下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用 ４、 1 作為一個評定尺度進(jìn)行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。所以，不管考評方 法有多少種，但實際上真正的關(guān)鍵是打分的人。如： 我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有 5%到 10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。 對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。 硬性分布法（ Forced Distribution Method） 硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？ 比方 說，有的企業(yè)里有 20%的人是優(yōu)秀，就是 ４、 1 分里，他都得五分。缺 點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。 你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。然后，乙再跟丙、丁、戊比。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。 比如，你的部門里一共有五個員工 ，你選定一項衡量指標(biāo)，在這項指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分?jǐn)?shù)。 平行比較法（ Paired Comparison Method） 平行比較法是員工和員工的平行比較。所以，有時會有一些誤區(qū)。這是排序法一個比較短視的地方。每一次排序只能找一項最基本因素。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個非常公正的判斷。 排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。 績效考核的類型 【本講總結(jié)】 本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人 力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。 這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達(dá)標(biāo)。 那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評 5 分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務(wù)報表，小 張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。 效果主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。 【案例說明】 有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只 老鼠就給一條魚吃。 行為主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。 這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。 ” 而只有一個人說： “ 真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認(rèn)錯人了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時候，主管會突然說： “ 哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也 參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。 【案例說明】 一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進(jìn)入最后的面試。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的 。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟