【正文】 其實這也是目標管理最大的缺點，即短期行為。結(jié)果，教練最后及時地完成了任務(wù)，球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。如果這個教練以這個指示為目標，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達到這個目標，誰有把握能踢進去球就會用誰，就是讓那些老隊員上場。運氣短期行為經(jīng)常不被使用者接納　促進人才的發(fā)展和提高　提供更好的目標評價準則有利于更好地開發(fā)人力資源為控制提供明確的標準有利于工作行為與組織整體目標一致目標管理的優(yōu)缺點什么意思？他充分利用時間了，去做技術(shù)簡報了，但是有時是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。第三項：利用時間去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進行談判。而滿足了制定的標準，給他打5分或４分，這個正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理心里想，達標了的就是不錯，就是5分、就是４分，其實達標應(yīng)當是3分。他每件事情都達到了，他得3分，這是達標。考評期結(jié)束時，拿這些目標來衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：第一項：他達到了。第二個目標，要協(xié)助銷售進行技術(shù)談判。充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確5份建議書中3份被接受，2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷售進行談判超過?！緟⒖即鸢浮科髽I(yè)采取了目標管理，但目標設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。目標管理的步驟這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？通過對目標管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。那為什么8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大家分一分工，每個人都有一點活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活。但時間和工資的薪價比到是蠻高的。每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點鐘就在家看孩子做飯了。奧迪奧恩　　《管理目標的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標準來指導(dǎo)推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。得魯克　《管理的實踐》提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開”；◆1960年　道格拉斯定義與來源目標管理，又叫成果管理。這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。第七講 績效考評常用的方法（三）物皆然，心為甚”。員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個好的結(jié)果。很簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結(jié)果是什么。給員工的反饋速度越快越好。及時反饋采用關(guān)鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職。有積累小過失之嫌若及時反饋，可提高員工績效關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就已經(jīng)走光了。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。當時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當把這件事情記錄下來。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。她為料理后事，人很憔悴，也病了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責(zé)這項工作?！景咐f明】安妮是公司的物流主管。連起這四個角就叫STAR。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。定 義關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際花大量精力和時間開發(fā)有利于監(jiān)控員工行為優(yōu)　點缺　點相同之處________________________________________________________________________________________________________________________________________不同之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________告知員工重要信息適度檢查員工的表現(xiàn)BOS例子：管理技能行　為打　分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效第六講 績效考評常用的方法（二）被評估者行為可能處于量表的兩端花大量精力和時間各種工作要素比較獨立，不互相依賴有利于雇員的反饋優(yōu)　點缺　點步驟5　建立工作績效考評體系步驟４　關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟3　關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。自己定個位。行為定位等級評價法的五個步驟這個方法很好、很實用。這是一個比較好的評估方法。如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。實用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋成本低尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點尺度評價表法（Rating Scale Method）未說明員工需要做什么判定績效的評分標準模糊避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）好學(xué)雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等　　級比　　率表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。這說明經(jīng)理們“心太軟”。這就是一個正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。80%的人為三分，三分達標。硬性分布法（Forced Distribution Method）績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。當然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。甲比乙強，甲就是＋號，乙就是－號。戊＋＋－－＋注：＋：好于　　?。翰钣诟鶕?jù)每一個特定指標空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。＋－?。遥∫遗e例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象平行比較法（Paired Comparison Method）操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法?！颈局v重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法雇員比較系統(tǒng)【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。【本講總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。效果主導(dǎo)型強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。理解：方法：績效考核的類型績效考核的類型特　征你采取的方法采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活?！景咐f明】小張是公司的財務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。這個貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。”最后誰入選了？是這位說老實話的人?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)?？冃Э己说娜箢愋推焚|(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型一個星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。因為，培訓(xùn)中存在一個“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。培訓(xùn)中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。所謂模塊制，舉例：一個培訓(xùn)課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓(xùn)課程。