【正文】 一級KPI指標在被分解到各職能部門并且形成了二級指標。員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10廣告費用比5%4%工資總費用比30%25%純利率10%15%人均產(chǎn)值（萬元）7085深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標準70萬元生產(chǎn)銷售能比10：810：9工人：管理：銷售8：1：18：：本科以上學(xué)歷者30%35%【案例】由于二級指標庫的指標相對較多，所以就不一一列舉了。2．4個季度各25%遞增達成。2．5%員工學(xué)習(xí)及成長（13）（兩次測評）； 。2．每次分數(shù)用于兩個季度。4．10%2．5%內(nèi)部改善績效（25）（兩次測評）；（兩次測評） ；%、人才流失率低于5%；。2．每個季度指標不變。2．15%客戶績效指標（29）（兩次測評）；%，重大投訴為0。3．每個季度指標不變。1．按旺淡季分為4個季度指標。1．15%【案例】某企業(yè)根據(jù)平衡計分法得到了一級KPI，它們從四個維度延伸出去分解出若干個指標，這里還有權(quán)重以及對它的說明。表54　“德能勤績”考核模型與平衡計分法的比較圖53 平衡計分法的邏輯關(guān)系這個工具其實對于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會上聽到很多有關(guān)它的課程。平衡計分法（上）表53　評級法與排名法的比較實際情況評級法評價結(jié)果排名法評價結(jié)果員工都很出色可能會給他們都評為好不得不排出最好和最差員工都比較差可能會給他們都評為差無論績效多差必有第一很明顯這兩種工具得出來的結(jié)論是完全不一樣的，所以要謹慎，不要輕易地或單獨地使用這兩種方法，這兩種方法都有缺陷。3．評級法與排名法的比較運用以上兩種考核方法對在同一個企業(yè)里同一批員工進行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。以一個企業(yè)銷售部門使用該方法為例，就可以發(fā)現(xiàn)其很多的弊端：圖51 排名法使用問題實例分析鑒于這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹慎地使用它。排名法的績效考核很簡單，最終排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名為止。 注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。 評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；216。 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。 簡單方便，短時間內(nèi)能輕松完成評價工作；216。1．績效考核評級法第一個是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評級法。下面介紹在不同的考核模型里所用的具體的考核方法?！颈局v重點】（KPI）過程管理的重點在于經(jīng)營計劃的制定以及過程管理中六個密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容?！颈局v小結(jié)】本講的講述重點是企業(yè)目標績效管理的第三個重要的組成部分，過程管理。 同其他考核法相比要做更多的文字工作。 需要比其他考核的方法花費更多的時間；216。 對考核結(jié)果具有更好的法律保護作用。 減少績效評價雙方意見分歧的可能；216。表51 “目標標準”考核模型的優(yōu)缺點優(yōu) 點缺 點216。運用這種考核模型，在績效目標的計劃過程中，經(jīng)理和員工必須就目標和標準達成一致，雙方對目標和標準進行檢查，并確定員工是否達到預(yù)期的目標；在目標和標準評價法中，績效評價的會議不僅僅是為了評價，還要討論哪些績效沒有達到目標，診斷存在的問題并提出解決的建議。這種考核模型的弊端嚴重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了。1．“德能勤績”考核模型德、能、勤、績考核，是從“品德、能力、出勤、成績”四個維度出發(fā)，分解出若干個指標，對員工進行的績效考核。現(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。績效考核是一個世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個國際級的企業(yè)敢于評價其公司的績效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠也不會出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)?？己斯芾砟Ｐ鸵獡碛姓嬲行У膱?zhí)行力，不但要有計劃，還要有過程管理，以上過程管理的六個環(huán)節(jié)缺一不可。 績效管理必須要考慮團隊績效；216。 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會；216。 降低各職能部門間的溝通成本；216。跨部門工作會議216。 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；216。 不是贊揚對方的人，而是新行為；216。 對下屬主動的努力應(yīng)當給予肯定；216。稱贊和指導(dǎo)216。 觀察時保持耐心，不越俎代庖；216。 判斷嘗試行為的舊行為痕跡；216。 要重點觀察對方的反應(yīng)速度；216。 不輕易支援并鼓勵對方的自信。 對方的嘗試應(yīng)有明確的時效性；216。讓對方嘗試216。 確認對方已經(jīng)對問題清楚明白；216。 隨時停下觀察對方是否在聆聽；216。 明白地告訴對方演示的目的性；216。 通過講授讓下屬立即明白操作要素。 正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；216。表41 目標過程管理表（MBO表三）過程管理的步驟具體內(nèi)容講授216。2．目標過程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點提出的是：講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會議，這六個環(huán)節(jié)對于一個企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。1．目標管理督導(dǎo)對過程進行有效的管理，日常觀察做記錄非常重要，這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對員工所取得的成績應(yīng)及時鼓勵并進行有效的反饋，與此同時，我們還要不斷地提醒具體的目標和總目標的關(guān)系。【本講重點】這些內(nèi)容不要寫進工作報告或者工作計劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報告就會變得非常的簡潔并且條理清晰了。請根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報告應(yīng)該包含的內(nèi)容。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標的下屬保持聯(lián)系，隨時了解執(zhí)行近況，并向上呈報“目標進展”。3．優(yōu)秀的公司文件工作計劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容歷史上有一個運動叫“反對八股文”運動，倡導(dǎo)寫文章不應(yīng)只按一個固定的格式；但是對于管理類的文件卻必須“八股”，也就是說它必須格式化。年度經(jīng)營計劃在過程管理中是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個誤區(qū)：另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用語在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個人意見”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當中。2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在國內(nèi)很多經(jīng)營管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會做年度經(jīng)營計劃，長期以來都是上級撥一撥他們動一動，貌似勤勤懇懇，但至于說怎么樣去制定計劃、目標是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團隊，全部都不知道。1．誰來制定計劃在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計劃由執(zhí)行者來制定，這與我們在前幾講內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說一個管理者的工作計劃不是上級給制定好的，而是由他自己來完成的。公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達的文字載體，是管理者了解、分析目標下達后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚地知道一個企業(yè)對于過程管理的重視及實施程度。3．執(zhí)行文化帶來的區(qū)別那么究竟執(zhí)行文化帶給我們的區(qū)別是什么呢？實際上就是一句話，即“除非能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，否則你的工作沒有任何意義”！下面這個案例將幫助我們理解這句話：國內(nèi)很多企業(yè)的高級主管都是這種一無是處的主管，他們每年定指標、下達指標，然后就等著看結(jié)果，對于整個運作過程完全沒有參與控制。企業(yè)高層管理者這樣的傾向很有些空中樓閣的味道，要知道“只有適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間去關(guān)注適當?shù)墓ぷ鞯募毠?jié)，才能夠真正地落實一項計劃”。目標過程管理導(dǎo)入的必要性這一講我們進入目標績效管理的第三個環(huán)節(jié)—過程管理。第8講 過程管理（一）我們能不能夠用這樣的方法，目標到底是什么？問題到底在哪里？有多少問題？哪些問題可以解決？哪些問題可以緩解？哪些問題必須去面對，我們能不能達成共識，上下級就工作目標，達成共識的時候，我們每一次的會談的成果是什么。那么還能不能簽字？ 還是不能，就要安排第三次會談，第三次會談?wù)剮讉€問題，只談一個問題，這樣我們就一步一步一步，向我們的目標靠攏，一步一步一步的，排除一些有關(guān)的東西，有些事情能夠排除，有些事情能夠緩解，有些事情我們就要認了，說哦這個問題解決不了，是不是這個概念。還有問題搞不定的是不是，我們兩個人不能簽字對不對，那么不能簽字我們講了，要終止這次的會談，準備下一次的會談，是不是這個概念，那么下一次的會談，應(yīng)該在什么時間呢？明天行不行 后天行不行，最低限度應(yīng)該是什么時候，是不是三天以后，我得把那個會開完了，才能跟你開會對不對。 OK，我現(xiàn)在是你的主管對不對，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個跨部門工作協(xié)調(diào)會議，我就會把這三個，還沒有解決的問題，事先寫成報告帶到那個，跨部門工作會議上去討論，明白了沒有？如果討論有結(jié)果，我一定會第一時間來跟你分享，在那個跨部門工作會議上，的那個結(jié)果。這是今天的工作會談里面。第四個成果是我們兩個人，今天工作會談里面，最重要最重要的一個成果，是什么呢？是通過我們兩個人，今天的工作會談，我們兩個人都達成了共識。所以我們知道，有7個問題是OK的，這是不是一個成果。這是第二個成果，第三個成果是什么呢？第三個成果是大家來看一下，在這10個成果里頭?；仡櫼幌挛覀兘裉煺匋c什么內(nèi)容，是不是這個概念，換句話講我們兩個人，通過今天的會談得到了什么呢？得到了這樣的幾個東西，第一我們今天，通過工作會談得到的第一個，我們兩個人達成的第一個共識是，這1500萬的銷售指標，是必須的 還是愿望的，這是要搞清楚的一件事情，是不是 哦我們知道了，根據(jù)公司的發(fā)展，競爭對手的進入，國外公司的進入，如果我們公司在市場份額上，不能夠占有一個席位，不能夠占有一個份額的時候，這就意味著，我們公司很可能會怎么樣，會被淘汰出去，所以有些指標定下來以后，只能夠討論如何完成，而不能夠討論什么？打折扣，我們經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，公司定下來一個指標，今年銷售業(yè)績1個億，到了銷售部怎么樣？ 打八折，會不會就8000萬，然后到了銷售小組再打八折，是不是 八八就6400，再到了這個銷售員還打八折，打到最后公司1個億，實際完成3000萬，每年定指標不好使。你看最后一條就是總結(jié)，對不對要總結(jié)了。有些問題經(jīng)理能回答，有些問題經(jīng)理未必他可以回答，是不是這個概念。他說沒有 是這樣，是這樣 是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。都有一個回應(yīng)的，那么假設(shè)說我們在所有的員工們，在銷售上提出的這些問題，假設(shè)都有一個回應(yīng)的話，都有一個回應(yīng)的話，都有一個回應(yīng)的話，那么對于每一個被改善的內(nèi)容，我們是不是都應(yīng)該，給他設(shè)置一個什么，一個小小的什么，是不是一個期望值對不對，今年的質(zhì)量會怎么樣的改善，開箱率從多少到多少，價格我們政策有什么調(diào)整，回扣我們不能夠違反政策，我們有一個新的什么樣的措施，提成我們是怎么做的，廣告我們今年有什么調(diào)整，費用是怎么怎么樣的，還有什么什么東西，這小伙子一口氣提了多少問題呢？我可以告訴大家21個問題，我寫不下，他提了很多很多具體的問題，一共有21個問題，有些問題經(jīng)理回答了，有些問題經(jīng)理也回答不了，是不是 但是21個問題，就讓我羅列在這個地方，就擺在這塊板上，然后我就跟這個小伙子講，我說小伙子你好好看一看，有沒有漏掉，他就從上看到下，從下看到上，看完以后他說周老師，他說你把我們兩個人，談話內(nèi)容都記下來了，我說對。而且還要再加十二個，等于十四個產(chǎn)品，新產(chǎn)品序列今年將會推向市場，而且這十四個新產(chǎn)品里頭，有十個是一個老產(chǎn)品系列，另外有四個呢？是一個完全全新的市場的一個系列，進入一個新的市場，明白了沒有？那么我們想一想看，今年這十四個產(chǎn)品，而且有四個產(chǎn)品，是一個全新的市場，會不會有一個期望值，這個業(yè)務(wù)員還在講，講什么呢，他講了多了去了，講到質(zhì)量問題有沒有可能，質(zhì)量太差，去年的質(zhì)量太差了，他還講到什么，講到了一個價格的問題，有沒有可能 價格太高，他還講到一個什么問題，還講到一個回扣的問題，他還講什么問題，還講到一個提成的問題，他還講什么問題，還講到一個廣告的問題，他還講什么，他還講到一個費用的問題，他會不會講很多問題，這些問題是不是，都會影響到他的銷售業(yè)績，是不是都是去年所發(fā)生的問題，回扣太少了 提成也太少了，跟兄弟比起來，廣告呢作用，沒有作用 沒有針對性，針對性差，這個銷售費用差低，還有等等等等，他提了一大堆的問題。會不會這么一說他講了個什么問題，什么問題？是不是一個新產(chǎn)品上市的問題，去年答應(yīng)他幾個，十個給了幾個， 八個欠了幾個， 去年是不是欠兩個對他有沒有影響，當然有影響，好了這個部門經(jīng)理。還有我們的很多行政管理部門都來支持的話呢，我貢獻兩到三個大客戶，我是非常有把握的，那么我想請問按兩個大客戶計算，有沒有一個期望值，有沒有 有的，好了這個小伙子還在講。還有這個我們的研發(fā)部。對不對?他是要強調(diào)什么呢？要強調(diào)資源共享的,在國際上是全球化資源共享,那么公司既然成立了,大客戶管理部,而你又是大客戶管理部的成員,公司不但把去年的,三個大客戶分配給你,還再加五個,等于八個是不是這個概念,而且不光是個數(shù)量問題,整個公司的資源,公司的這個整個的這個梯隊,都會支持你的大客戶管理的,整個公司的資源,會支持你的情況下,那么我就問他,去年的三個加分配給你的五個,公司的所有的整個體系,管理體系進行變革以后,來支持你做大客戶管理,的情況下,這八個客戶里頭,我問他你搞定兩個有沒有把握,這是不是又是很具體,這個小伙子說有把握,去年的三個已經(jīng)很熟悉了,今年再加五個,公司整個的管理