【正文】 圖13 以往企業(yè)管理重心的總結(jié)這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的，通過眾多實(shí)踐證明，它們更加符合現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的需要。2．以往與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重的區(qū)別以往管理者工作側(cè)重在以往企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都沉浸于平衡部門與部門之間的邊界矛盾，結(jié)果越調(diào)節(jié)矛盾越多、越復(fù)雜；制定規(guī)章制度，結(jié)果是規(guī)章制度越多，相對(duì)被執(zhí)行的就越少。圖15 以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重而我們通過下圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重同樣發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變：圖16 現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重圖17 以往管理者必須具備的素質(zhì)總結(jié)現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)作為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，僅僅具備這些優(yōu)良傳統(tǒng)是不夠的，除此之外還要具備六條新的素質(zhì)。圖18 現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié)以上我們提到的傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內(nèi)部的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃以及工作任務(wù)都是具體管理者的上級(jí)所下達(dá)的，前者的工作實(shí)際上就是按照后者所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。中國(guó)許多傳統(tǒng)文化的精髓對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理而言是非常具有借鑒和指導(dǎo)意義的，其中道家的思想就很值得再學(xué)習(xí)和再挖掘。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會(huì)吃虧碰壁，若嚴(yán)重地違反就只會(huì)引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的?！咀詸z】請(qǐng)您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實(shí)際中并不是那么晦澀深?yuàn)W、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請(qǐng)?jiān)谝韵碌倪x項(xiàng)中選出哪些是符合回路管理思想的：　　　　　　　　　　　　　　　　?。ā　? ），主動(dòng)征求和聽取下屬的看法和建議；；，幫助其修訂組織的基本政策；。2．現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系從另外一個(gè)角度來看，與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動(dòng)性的上下級(jí)關(guān)系不同，一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級(jí)關(guān)系要主動(dòng)和靈活得多，下屬能夠通過“兩個(gè)基于做三定”來能動(dòng)地與上級(jí)溝通、交流并完成工作。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個(gè)基于”從而自己做“三定”，那么公司將會(huì)發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。時(shí)至今日，在中國(guó)絕大部分的企業(yè)內(nèi)，各級(jí)管理者對(duì)于目標(biāo)和任務(wù)并沒有進(jìn)行區(qū)分；相反，一直以來，我們都認(rèn)為這兩個(gè)概念本來就差不多，是否清楚分辨對(duì)于企業(yè)實(shí)際的管理工作也沒什么利害關(guān)系。案例中的交管部門工作人員為了提高自身的經(jīng)濟(jì)效益而顛倒了目標(biāo)和任務(wù)的內(nèi)容，根本無益于目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎(jiǎng)金，沒有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實(shí)現(xiàn)的。然而，由于在各自部門工作任務(wù)相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體的績(jī)效下降?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級(jí)管理者工作側(cè)重的變化和“任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)管理的比較兩部分內(nèi)容。然后我們介紹了以往和現(xiàn)代企業(yè)的管理重心、管理者工作側(cè)重及其所需素質(zhì)的異同?！颈局v重點(diǎn)】1.“目標(biāo)”與“任務(wù)”1．目標(biāo)績(jī)效管理導(dǎo)入的必要性通過第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒有目標(biāo)：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。目標(biāo)績(jī)效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來評(píng)價(jià)管理效果。圖21 目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)圖圖21所示的六部分共同組成了一個(gè)完整的、系統(tǒng)化的目標(biāo)績(jī)效管理體系，然而在對(duì)其進(jìn)行消化吸收、理解運(yùn)用的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會(huì)出現(xiàn)前面提到的錯(cuò)誤和問題。企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標(biāo)管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)，這些內(nèi)容在后面將會(huì)有專門的章節(jié)進(jìn)行探討；最后兩個(gè)部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評(píng)估和監(jiān)控以及終期評(píng)估和獎(jiǎng)懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對(duì)下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感，同時(shí)注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。目標(biāo)的確定我們將從宏觀目標(biāo)的確定原則、目前企業(yè)確定各級(jí)目標(biāo)所存在的誤區(qū)以及目標(biāo)確定的正確方法三個(gè)方面來討論這個(gè)問題。1．宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也就是我們所提的宏觀目標(biāo)。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：3．確定目標(biāo)正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標(biāo)時(shí)必須要考慮的方面和內(nèi)容：圖24 企業(yè)確定目標(biāo)必須包含的方面歸納包含的方面展開的問題公司未來510年的奮斗方向全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則【本講重點(diǎn)】從目標(biāo)管理的流程中知道，在目標(biāo)被確定下來以后，接下來就要對(duì)它進(jìn)行有效的分解。如此按步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒有形成對(duì)立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。圖25 目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)的案例分析上一講內(nèi)容提到了“兩個(gè)基于做三定”，也就是說，對(duì)于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)首先就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。目標(biāo)設(shè)定表要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對(duì)已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述，這個(gè)時(shí)候我們要用到“目標(biāo)設(shè)定表”這個(gè)工具。2．SMART原則在填寫表21或在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)，有一個(gè)非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”。圖26 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則于是，在今天很多中國(guó)企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等等。我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了?！颈局v重點(diǎn)】（上）在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個(gè)企業(yè)我們首先要去設(shè)定的是自己的目標(biāo)體系。而一個(gè)目標(biāo)體系的建立，首先是要確定整個(gè)公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后呢把這些目標(biāo)呢進(jìn)行有效的分解目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系表21“目標(biāo)設(shè)定表”是目標(biāo)管理的第二張表，而在目標(biāo)績(jī)效管理的整個(gè)體系里共有四個(gè)套表，其他三個(gè)分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標(biāo)過程管理表”和“目標(biāo)評(píng)估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)整體。表22　愿景和工作責(zé)任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的主要核心價(jià)值觀：此崗位體現(xiàn)核心價(jià)值觀的行為：設(shè)定此職務(wù)的目的：此職務(wù)的主要工作責(zé)任：此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營(yíng)業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)的自愿行動(dòng)：表24 目標(biāo)評(píng)估表（MBO表四）個(gè)人目標(biāo)變動(dòng)目標(biāo)面談?dòng)涗洠ㄉ霞?jí)填）：優(yōu)秀事項(xiàng)（上級(jí)填）：綜合評(píng)價(jià)優(yōu)良差（上級(jí)填）：獎(jiǎng)懲決定（上級(jí)填）：?jiǎn)栴}的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于根據(jù)目標(biāo)管理的流程并遵循確定目標(biāo)的原則和方法，將企業(yè)的總體目標(biāo)最終細(xì)化并落實(shí)到每一個(gè)員工身上。最后我們還對(duì)目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系進(jìn)行了分析。認(rèn)同管理的內(nèi)容目標(biāo)績(jī)效管理的首要問題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)系統(tǒng)的、務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，但與之相比，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)并沒有關(guān)注建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。其實(shí)，一個(gè)人最有價(jià)值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標(biāo)績(jī)效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認(rèn)同，上下不能夠達(dá)成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo)，也是無法收到最好成效的。1．目標(biāo)的承諾在目標(biāo)確定之后，上下級(jí)應(yīng)該就工作目標(biāo)進(jìn)行平等的溝通，在這個(gè)過程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國(guó)很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會(huì)不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。圖31 目標(biāo)承諾的過程圖要真正做好認(rèn)同管理是不容易的，因?yàn)樵谕菩羞^程中會(huì)與企業(yè)很多不良習(xí)慣有沖突，這就需要管理者在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善，以適應(yīng)認(rèn)同管理的要求。認(rèn)同管理的四項(xiàng)原則如同其他管理實(shí)踐一樣，在進(jìn)行認(rèn)同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績(jī)效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會(huì)遇到一些無法量化但卻非常重要的指標(biāo)，以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對(duì)這類指標(biāo)的處理方法。本人承諾2005年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過?！颈局v重點(diǎn)】（下）業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。 業(yè)績(jī)數(shù)額；216。 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；216。 耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；216。 產(chǎn)出效益數(shù)額。 被決策層批準(zhǔn)接受；216。 被市場(chǎng)、客戶接受；216。 能夠觀察的結(jié)果；216。 潛在附加價(jià)值。認(rèn)同管理的方法真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭(zhēng)年代的軍隊(duì)，而在部隊(duì)中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。表33 可衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。 8點(diǎn)20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實(shí)施延伸射擊；216。 9點(diǎn)必須拿下敵方主陣地。 盡可能節(jié)約彈藥；216。 爭(zhēng)取在9點(diǎn)鐘之前拿下敵方主陣地。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。實(shí)際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進(jìn)行有效的溝通。3．與員工達(dá)成一致剛才提到面談的技巧是上下級(jí)就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)過程中一個(gè)很重要的部分，要通過面談來達(dá)到理想的效果就必須注意五個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容。表34 需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。 明確提出對(duì)員工的工作期望。 傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說出顧慮；216。 對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；216。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致216。 對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。 幫助員工克服主觀障礙；216。 討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；216?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期216。 與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。【自檢】請(qǐng)根據(jù)以下事例回答問題。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的所占份額需要有一個(gè)大的飛躍和突破，所以要求這個(gè)銷售員將去年1000萬元的指標(biāo)提升到今年的1500萬元?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理的第二個(gè)重要的組成部分—認(rèn)同管理。認(rèn)同管理的重點(diǎn)在于實(shí)施認(rèn)同管理所需要遵循的4項(xiàng)原則以及最終與員工達(dá)成一致所需要的技巧和方法。最后我們通過一個(gè)上下級(jí)之間關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的會(huì)談案例對(duì)具體的操作方法進(jìn)行了分析?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認(rèn)同管理（二）認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個(gè)系統(tǒng)的務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，我們應(yīng)該去建立起來的話。其實(shí)這是在我們國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個(gè)環(huán)節(jié),去忽略這個(gè)環(huán)節(jié),我們把這個(gè)環(huán)節(jié)把他忽略掉了。不需要認(rèn)同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要?jiǎng)幽X筋。但是很多企業(yè)當(dāng)它去請(qǐng)一個(gè)員工的時(shí)候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個(gè)爪子了，你什么也不想。腦子沒了 員工不動(dòng)腦筋，員工不認(rèn)同上下不能夠達(dá)成一致。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個(gè)業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬的指標(biāo)只完成了800萬的時(shí)候。逆水行舟不進(jìn)則退。所以在上一講里面我們講到這個(gè)談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點(diǎn)做不到，那么在這個(gè)談判的過程中呢？這兩個(gè)人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。他們兩個(gè)人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個(gè)人針鋒相對(duì)，說說說到最后崩了?？偣苷f人人都跟我講價(jià)錢，我整個(gè)公司的指標(biāo)怎么完成。到這個(gè)情況