【正文】 開始，一般都要對公司戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分，分解到年度，制定出公司年度的戰(zhàn)略行動計(jì)劃 。 ① 每年的 10～ 12月份，公司和部門協(xié)調(diào)，制定公司和部門的預(yù)算； ② 每年的 1～ 4月份，每個部門制定績效考核指標(biāo)和績效考核體系； ③ 每年的 4～ 6月份，進(jìn)行半年度的調(diào)整和半年度績效考核； ④ 每年 1月份進(jìn)行年終考核?？ㄆ仗m和大衛(wèi) ( 平衡計(jì)分卡把公司目標(biāo)分成 兩個大的方面，即財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。如下表 42所示： 財務(wù)表現(xiàn)：收入、利潤、資產(chǎn)、 成本等 顧客：顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額等 內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市時間、訂單周期等 組織成長：人力資源、培訓(xùn)等 表 42 平衡記分卡的應(yīng)用 （二） SMART原則 公司按照 SMART原則確定預(yù)算的目標(biāo)， SMART原則包括以下五個方面： ( 具體的 (Specific)； ( 可衡量 的（ Measurable）； ( 可實(shí)現(xiàn)的（ Attainable）； ( 相關(guān)的（ Relevant）； ( 有期限的（ Timebased）。但是根據(jù)“自利原則”，從個人或局部利益出發(fā)，下級單位人員會在預(yù)計(jì)可能得到的收益基礎(chǔ)上，相應(yīng)地選擇有利于自己的數(shù)據(jù)，很難將真實(shí)客觀的數(shù) 據(jù)上報給上級。上級經(jīng)理由于專業(yè)能力和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算盈余及其大小。 “聯(lián)合基數(shù)法理論” ( 提出者 2020 年國家級有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基 數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作。 超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。 ( “聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn) 企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。 【案例】 某公司營銷預(yù)算 營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時，自報完成利潤 300萬，而實(shí)際完成利潤 700萬。 而當(dāng)他如實(shí)上報 700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有 70萬，但由于沒有了“少報預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎勵比不如實(shí)上報要大的多。 ( “聯(lián)合確定基數(shù)法對策論模型”解釋 “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型共有 3個參數(shù)，即超額獎勵系數(shù) P、少報受罰系數(shù) Q和代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù) W。下面是一些常用的 P、 Q、 W的值。 年度目標(biāo)確定后，根據(jù)責(zé)任中心的具體職能，將目標(biāo)細(xì)化分解，產(chǎn)生各責(zé)任中心的量化指標(biāo)。 第六講 怎樣編制全面預(yù)算（上） 全面預(yù)算編制的體系框架 預(yù)算大概可以分成以下四大類： ( 經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算； ( 投資預(yù)算； ( 籌資預(yù)算； ( 財務(wù)預(yù)算。 ( 然后把整體目標(biāo)分解到年度； ( 再將年度戰(zhàn)略進(jìn)行分解。銷售預(yù)算是所有預(yù)算的起點(diǎn)，大部分單位都是以銷售預(yù)算為龍頭。建筑業(yè)是按工程來編制項(xiàng)目預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)一個樓盤有一個項(xiàng)目預(yù)算，由于它是跨年度的，一個項(xiàng)目可能需要兩三年才能夠完成，所以不能夠以年度為一個周期，這種行業(yè)有行業(yè)的特殊性。要花力氣去調(diào)查這 20％的黃金客戶；也可以根據(jù)銷售渠道或分銷商，或者直接面對零售的百貨店。此外，要想使銷售預(yù)測準(zhǔn)確，必須考慮到市場的經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)狀況，考慮產(chǎn)品獲利能力，考慮市場的發(fā)展情況。一個銷售員回來匯報，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的產(chǎn)品沒有市場。 老板不放心，到底誰說的對呢？于是又派了第三個業(yè)務(wù)員去調(diào)查市場。老板急了，給他打電報詢問。一個半月后，第三個業(yè)務(wù)員回來了，給老板做了如下報告： ( 第一，這里所有人都不穿鞋子，所以他們的腳有毛病，他們需要穿鞋； ( 第二，因?yàn)樗麄兊哪_有毛病， 不穿鞋子，他們的腳比較寬，所以公司現(xiàn)有的產(chǎn)品不適合他們用，需要給他們量身定做； ( 第三，這個市場要進(jìn)入，預(yù)測一年可以進(jìn)入這個市場，能賣 3萬雙鞋子左右，利潤率會達(dá)到 50萬，投資回報率會在 30％； ( 第四，這個市場是一個原始部落，進(jìn)入市場有一個游戲規(guī)則，是什么呢？酋長負(fù)責(zé)制，所以要進(jìn)入市場需要公關(guān)，把酋長搞定，公關(guān)費(fèi)要 5萬塊，并且這個公關(guān)還有個捷徑，這個酋長有一個美麗的千金，所以最好派一個帥哥過來。 【自檢 61】 請結(jié)合上述案例回答問題，為什么三個業(yè)務(wù)員有不同的調(diào)查結(jié)論？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 如何做好銷售預(yù)測 ，即定性和定量預(yù)測分析，或定性和定量相結(jié)合 ( 定性預(yù)測主要有以下三種方法： ① 經(jīng)理人員判斷法：主要依靠經(jīng)理人員的分析 ； ② 銷售人員綜合法：主要依靠市場上的營銷人員預(yù)測和分析； ③ 德爾菲法，又稱專家意見法：通過邀請專家預(yù)測，每個專家對某一預(yù)測進(jìn)行匿名打分，經(jīng)過多輪的碰撞，得出的結(jié)論會更加準(zhǔn)確。 ( 定量分析方法主要有：時間序列法、回歸分析法等。 如果能用定量分析，盡量用定量分析，少用定性分析。 第七講 怎樣編制全面預(yù)算（中） 如何提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性 銷售預(yù)算是預(yù)算管 理的起點(diǎn)，做好它要注意以下幾點(diǎn)： ( 執(zhí)行銷售預(yù)算 銷售預(yù)算必須實(shí)事求是編制，不能拍腦袋決策。 ( 要把銷售預(yù)測和銷售任務(wù)分開 預(yù)算指標(biāo)由一線業(yè)務(wù)人員去預(yù)測，如果預(yù)測過高，就存在公司可能把預(yù)測數(shù)字作為將來考核業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險，可能與員工業(yè)績捆在一起，這樣，一線人員就可能降低預(yù)測數(shù)值。如果銷售預(yù)測和實(shí)際的銷售量間 差距越大，給予相應(yīng)懲罰，差距越小，則給予相應(yīng)的獎勵。 ( 預(yù)測需要不斷滾動進(jìn)行 最好做到一個季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。 （二）人力資源預(yù)算的編制 單位在編制人力資源預(yù)算時，首 先考慮兩個問題，一是人，二是工資的一個單位金額。 研究以前年度的人力資源預(yù)算資料，計(jì)算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。 ( 使用數(shù)據(jù)模型 模型可以用表格，由相關(guān) 人員填制計(jì)算 【案例】 大學(xué)生兼職 有一些單位，趕在大學(xué)生雙向分配“供需會”期間，抓住很多大學(xué)生找不著工作的機(jī)會，招聘四五千人，然后淘汰率 2/3，留下最多 1/3，半年以后，留下的可能是 1/10，目的是使用大學(xué)生作為廉價的勞動力，然后，美其名曰：很好地提高了社會效益 —— 公司招到那么多的大學(xué)生，解決就業(yè)問題。前不久媒體曝光某知名企業(yè)，員工加班居然死掉了。另外，曠工、缺席、加班，都影響到工資的預(yù)算。參加會議的人提出了防靜電的拖鞋換成普通拖鞋的建議，一年為公司節(jié)省 15萬元；提出的改變統(tǒng)一著裝的要求一年為公司節(jié)省 480萬；提出的閑置土地作堆場出租， 1個月租金 1平方米可以租到 10塊錢，一年 720萬的租金。 【案例】 放不滿的瓶子 一個教授拿出一個玻璃瓶子，里面裝了一些大石頭，把玻璃瓶裝得滿滿的。水滿了，還可以放糖，還可以放鹽。這樣看來，瓶子永遠(yuǎn)是有空間的。 此外，像 JP 摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推薦的標(biāo)桿企業(yè)，把激勵機(jī)制和績效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來。 2020年中國電話機(jī)行業(yè)基本上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷量基本上 沒有達(dá)到原來的預(yù)期目標(biāo)。在半年度考核時，由于公司沒有完成預(yù)算目標(biāo)，半年度考核的時候所有的員工都拿不到獎金，不僅拿不到獎金，連基本工資都受到影響，一部分優(yōu)秀的骨干員工流失了，甚至它的競爭對手直接把招聘會開到了公司門口。公司了解到競爭對手在星期天會在他們公司門口開現(xiàn)場招聘會，然后就給所有員工發(fā)臨時通知，明天在海邊賓館臨時性開會，所有的中高層管理人員一律不得請假，請假者立即炒魷魚，目的是防止對手挖人。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標(biāo)作了調(diào)整，績效指標(biāo)分成兩段，一是基本指標(biāo)，二是激勵指標(biāo)，完成 70％作為基本指標(biāo)，基本指標(biāo)保證絕大多數(shù)人都能完成，基本工資肯定沒問題，并且如果稍微超額完成，可以多少拿點(diǎn)獎金。在預(yù)算制定中間還有一個指標(biāo)，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨(dú)切出來一塊 X基金，專門用于那些預(yù)算外的臨時性、突發(fā)性的變化因素導(dǎo)致超預(yù)算的部分。兩年前，經(jīng)過公司董事會研究，準(zhǔn)備推出一種新藥，預(yù)測市場潛力很大，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥推出將會提升公司 30%的年收入。 可是上市半年，財務(wù)部給出的各種數(shù)據(jù)和實(shí)際的預(yù)期完全不一樣。華北區(qū)的銷售經(jīng)理認(rèn)為，對新產(chǎn)品沒有信心，認(rèn)為公司定的目標(biāo)太高，但是經(jīng)過一個月推廣發(fā)現(xiàn)，市場突然好起來了，但是廠里又生產(chǎn)不出藥品來了，批發(fā)商追著要貨，可是一直供不上。 生產(chǎn)中心的經(jīng) 理認(rèn)為，這兩個月銷售形勢好轉(zhuǎn)，庫存沒有貨，但是設(shè)備的生產(chǎn)能力是死的，原來暢銷的產(chǎn)品不能停產(chǎn)，只好每個都按照 50%來生產(chǎn)，上個月已經(jīng)提出設(shè)備購置計(jì)劃，可是財務(wù)部說沒錢，要再等兩個月，而且這個設(shè)備還要調(diào)試半個月，所以新產(chǎn)品線最快也得年底才能上馬。 上面案例中出現(xiàn)的問題是誰的責(zé)任呢？這是管理者要考慮的問題。 【自檢 91】 本案例中每個部門都有自己的理由，到底問題出在哪兒？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ （二）公司戰(zhàn)略和預(yù)算間的關(guān)系 《財富》雜志調(diào)查， 70%的首席執(zhí)行官，不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。公司預(yù)算編制雖然編得很好，可是編制出來的預(yù)算，僅僅是預(yù)算管理工作的一個起點(diǎn)而已，還有大量的預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估和預(yù)算反饋工作需要完成。 ( 公司的戰(zhàn)略 一個公司的戰(zhàn)略可以考慮以下三個方面的內(nèi)容： ①今天的核心業(yè)務(wù)是什么？ ② 明天靠什么來增長，新的利潤增長點(diǎn)在哪里？ ③ 為了 后天的發(fā)展，應(yīng)該埋下什么樣的種子？ ( 從財務(wù)的角度說，預(yù)算要針對戰(zhàn)略考慮三個問題 ① 今天的核心業(yè)務(wù)，對應(yīng)就要考慮今天的錢從哪里來，怎么用，用到哪里去？即要考慮到現(xiàn)金流量的安排問題； ② 明天的增長業(yè)務(wù)，從財務(wù)的角度要考慮未來的一個成長的保證，即考慮資本性的投資預(yù)算； ③ 后天的種子業(yè)務(wù)，是對公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展的、可持續(xù)發(fā)展能力的一個思考。 個戰(zhàn)略管理層面的基本框架 ( 首先對公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。 ( 制定一些功能性戰(zhàn)略，即各個部門的子戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略應(yīng)得到有效的執(zhí)行。 戰(zhàn)略有個實(shí)施計(jì)劃，這個計(jì)劃如果分解到年度，分解到部門，就變成了一個公司的年度計(jì)劃和部門的年度計(jì)劃，如果再數(shù)量化這些計(jì)劃，就是所謂的預(yù)算。 （三）公司戰(zhàn)略的選擇 公司的戰(zhàn)略選擇多種多樣，例如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等都是不同的戰(zhàn)略選擇。 同時，根據(jù)預(yù)算控制的方式考慮監(jiān)督環(huán)節(jié)，把預(yù)算控制分成事前、事中和事后三個階段進(jìn)行。扁鵲可以把人的腦袋破開，把里面的毒 瘤取掉，再縫上，把胳膊大腿鋸掉，再治好。老大老二都是行醫(yī)的，在他們兄弟三個中，公認(rèn)醫(yī)術(shù)最高明的是老大。他有一句話叫“治病于未起之中”，當(dāng)剛剛有發(fā)病癥狀的時候，及時預(yù)防，病就沒了。 所以老大是村莊附近，方圓十公里范圍內(nèi)有名氣；老二是村莊附近，方圓幾十公里范圍內(nèi)有名氣；只有老三扁鵲，當(dāng)病入膏肓，遍訪天下名醫(yī)都治不好的時候 ，找到他，他給病人破開腦袋，取掉毒瘤，再縫好，完好如初，所以老三扁鵲是全國有名。 公司預(yù)算編制實(shí)際上是事前控制，通過制定預(yù)算目標(biāo)，通過在預(yù)算編制過程中對資源進(jìn)行分配，使各部門加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)和相互的理解，也使未來一年的籌劃在預(yù)算的執(zhí)行過程中不斷調(diào)整和完善。 【案例】 愛立信的危機(jī) 八年前，全球手機(jī)中有三大知 名品牌：愛立信、摩托羅拉、諾基亞。 有一次韓國三星倉庫失火，把所有庫存芯片全部燒掉了，媒體已經(jīng)披露。到了第二個星期，芯片供應(yīng)不上了，愛立信的老板才去找到韓國三星老板。 摩托羅拉及時處理，愛立信過了兩個星期才處理，結(jié)果愛立信拿到的芯片非常少，最終造 成的后果是：愛立信的手機(jī)在當(dāng)時市面上，連續(xù) 3個月內(nèi)，供不到貨，市面上沒貨賣了。 要腳踏實(shí)地 ，使戰(zhàn)略落地。 （二）惠普預(yù)算“十步”的原理分析 惠普公司的預(yù)算分為十個步驟，這“十步”的原理是什么？具體分析如下： ( 第一步，公司為什么