【正文】 生產(chǎn)成本總費用比40%3。毛利率30%35%總產(chǎn)值 （億元）3548部門數(shù)量（個）1210表56　企業(yè)年度目標考核常模范例考核指標2004年指標2005年指標備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000下面是某企業(yè)部分二級KPI指標構(gòu)成的企業(yè)年度目標考核常模。1．每次分數(shù)用于兩個季度。1．8%4．4個季度各25%遞增達成。3．每個季度指標不變。1．每次分數(shù)用于兩個季度。3．5%1．5%1．每次分數(shù)用于兩個季度。1．15%2．每個季度指標不變。2．8%3．10%表55　某企業(yè)一級KPI實例績效管理指標指標內(nèi)容權(quán)　重說　明財務(wù)績效指標（33），國際國內(nèi)市場各50%；%；%。然而，僅僅做到一級KPI是不夠的，再進一步轉(zhuǎn)化以后就會變成整個公司的一個考核長目，這個考核長目大約會有五六十個指標，這五六十個指標還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級指標庫?？己酥黧w考核結(jié)果“德能勤績”模型只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè)員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的平衡計分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個整體員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的2．關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）平衡計分法對四個維度再進一步地分解，得到一些具體的業(yè)績指標，我們稱這種業(yè)績指標為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標）。1．平衡計分法的邏輯關(guān)系這四個維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計分法就是用它們闡述了整個企業(yè)經(jīng)營和管理的內(nèi)涵。如果正確一點的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個維度的內(nèi)容——“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運作”以及“學(xué)習(xí)和成長”。另外還有一個工具比以上兩種方法更加先進，這就是平衡計分法。3．評級法與排名法的比較運用以上兩種考核方法對在同一個企業(yè)里同一批員工進行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。這種方法的優(yōu)點在于簡單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。2．績效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。這種方法如果使用不當就會導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。 因為太容易而忘記為什么要這樣做了；216。216。 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。表52　績效考核評級法的優(yōu)缺點優(yōu) 　　點缺 　　 點216。典型的評級法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個級別。績效考核的具體方法【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一）在過程管理的過程中，我們應(yīng)當首先明確具體的執(zhí)行者才是計劃的制定者，在制定工作計劃、工作總結(jié)等公司文件的時候，要始終堅持格式化，這樣才不會陷入“一地雞毛”和“八仙過?！眱蓚€誤區(qū)。問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。 經(jīng)理和員工需具備制定目標和標準的技能，以保證目標和標準有意義且可度量；216。216。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216。 容易將個人和團隊的目標聯(lián)系起來；216。2．“目標標準”考核模型與“德能勤績”考核模型相比，“目標標準”考核模型要科學(xué)得多?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計劃，進行考核整改。這是國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。盡管很難，但是績效考核又是任何一個管理者不得不面對的一個課題。這一講我們進入到目標績效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個環(huán)節(jié)——考核管理。 同時設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵機制。 通過協(xié)調(diào)會達成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。 降低各部門間的管理成本；216。 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；216。 沒有誰可以一次性掌握新的行為。 如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力；216。 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚；216。 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚；216。 用筆記錄觀察到的行為方式。 不要突出對方被觀察的狀態(tài)；216。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對方的表現(xiàn)216。 嘗試的過程不回答對方的提問；216。 邀請對方用新的行為嘗試一次；216。 和對方處于同一個位置和方向。 一次只針對一個目的進行演示；216。 “我是這樣做的，要不要試試”？216。演示216。 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機會；216。 使員工明確公司、部門及個人目標；216。目標過程管理第9講 過程管理與考核管理___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41優(yōu)秀公司文件的特征通過以上的實例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖41 優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個令文件簡明扼要的好工具——附件，即一份相對獨立的文件，包括了對正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計劃、申請、建議和方案。最高管理主管欲控制及衡量各個部門及總目標，必須依據(jù)各單位反饋的報告，這個報告就是執(zhí)行報告書?！咀詸z】請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會講到，應(yīng)該對目標進行定期的評估。下面是工作計劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實踐中是必須確定的具體格式。而所有優(yōu)秀的世界級企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機制，就是經(jīng)營計劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。透過公司文件分析企業(yè)的過程管理所以中國很多企業(yè)經(jīng)營管理不善，最大的問題之一就在于對過程的失控，整個公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標也是枉然。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時，盡管企業(yè)的管理者一直在強調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實際的管理實踐中執(zhí)行的問題還是經(jīng)常被忽視。1．誰在管理企業(yè)在中國的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計劃的過程和跟進，所以在某種程度上說，這些企業(yè)是由會計在進行管理，而不是由管理人員在進行管理。【本講重點】哦來談工作，談不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的談成果在哪里？發(fā)現(xiàn)問題本身就是最大的成果，你只有發(fā)現(xiàn)問題才能夠解決問題，對不對？ 什么叫工作方法？什么叫領(lǐng)導(dǎo)意識？我們上下級之間有沒有這樣的工作關(guān)系？能不能夠達成這樣一些共識呢？所以在這一講里面，我給大家留下的專題是：請問認同管理是否已經(jīng)成為貴公司的管理文化？請問貴公司有沒有區(qū)分必須要求目標和愿望要求目標？還是你們公司全是愿望？請問貴公司的上下級是否能夠平等的溝通工作目標？這是在這個環(huán)節(jié)里面我給大家留下的一些思考題。解決不了，我今年解決不了， 我明年解決，但是我就要認同，我知道他擺在這個地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我們很多企業(yè)的開會，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在講同樣的問題，講來講去問題解決不了。所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個工作天以后，就2005年的工作目標的，第二次工作會談，同樣時間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒有？那么第二次工作會談，請問談幾個問題？談幾個，對不起多沒有？就談三個，好了第二次工作會談，假設(shè)解決了兩個問題。因為你不能去是不是這個概念，討論這三個問題，那么好了今天的會談結(jié)束，我們兩個人能不能簽字，能不能簽字 不能簽字，為什么不能簽字，因為沒有達成共識。最重要的一個指標。我們清醒的意識到，要想完成這個指標，明白了沒有，我們兩個人聽清楚，我們兩個人就必須去共同面對，幾個問題呀？幾個問題 對了，我們兩個人，要共同去面對三個問題。好了第四個成果是什么呢？第四個成果是什么呢？我可以告訴各位。我們今天達成共識的有幾個，1個、 2個、這3個達不成，那么就是還有幾個是達成的，是不是有7個是有結(jié)論的對不對，有7個我們通過今天的會談，是有結(jié)果的是嗎 是有進展的。這是一個大問題：哪些指標是愿望的？哪些指標是必須的？這些指標如果完不成，對整個公司的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略意圖會帶來什么樣的影響？必須搞清楚，所以我們今天第一個成果是，這1500萬是什么指標，是必須指標，這是我們兩個人，今天取得的第一個成果，是不是 ？好了我們兩個人，今天取得的第二個成果是什么呢？就是說要想達到這個目標，完成1500萬的銷售業(yè)績，我們通過今天的會談，我們已經(jīng)知道，我們必須面對多少問題？他那個是21個是不是，我這里寫了多少個，10個問題，這是我們兩個人，今天會談的第二個成果，非常重要，就是說要想完成1500萬，我們必須面對10個什么，是不是10個問題。怎么總結(jié)呢？ 這么總結(jié)，首先要謝謝你，我作為主管我要非常感謝你，做好了充分的準備，很認真的就工作目標達成共識，我們進行了，2005年的第一次會談，是不是 我要謝謝你，謝謝你完了以后咱得總結(jié)一下。我們給大家舉個例子，比方說新產(chǎn)品，這是哪個部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一個新政策，有一個新的承諾，他的工作計劃出來，我就可以答應(yīng)你，如果沒有呢？你敢不敢答應(yīng)，你作為銷售部主管，你能知道新產(chǎn)品情況嗎？你必須去跟研發(fā)部，溝通以后才能知道，是不是這個概念，再隨便講，比方說價格問題，比方說回扣問題，像這樣的一些問題，如果公司沒有新的政策，這個銷售部的經(jīng)理，能不能夠回應(yīng)這個銷售員，能不能？就不能，對不對，那么好這個時候呢？我就跟這個銷售部的經(jīng)理，跟這個經(jīng)理說話了，我說小伙子，現(xiàn)在我再來幫一幫你，我來告訴你怎么樣當經(jīng)理，怎么當經(jīng)理呢 這么當，我們做一個假設(shè)，假設(shè)你就是那個銷售員，明白了沒有，我就是那個經(jīng)理，那么我們談話談到這個份上，我們要總結(jié)一下了是不是，我作為一個主管要總結(jié)。什么事情？要把這一個一個，小小的期望值怎么樣，怎么樣 是不是要加起來，是不是得加起來 一加壞了，加起來以后是多少呢？是2800萬，這小伙子眼睛瞪得跟牛一樣，不對錯了 重算，算八次還是2800萬，結(jié)果這小伙子一拍大腿，說了一句話，他說周老師你要是我的頭，我就敢跟你簽，就來了這么一句 我就問他為什么我是你的頭你就敢跟我簽，他說他說你能整明白呀！你整明白了我為什么不敢跟你簽，我簽了以后我也知道我干的多，我好處多 是不是這個概念，整不明白我哪敢跟你簽，問題來了，為什么我們的各級管理人員，在上下級就工作目標，達成共識的工作過程中，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)意識，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，你整不明白 是不是，如果都能夠整明白了，事情不就好解決了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了嗎？這里頭問題又來了，我們講的是這個案例，但是在絕大部分的情況下，我想請問作為一個部門主管，是不是下屬提多少問題，你都能解答呢是不是，沒可能對不對，換句話講就是，這小伙子提了21個問題。我說你關(guān)鍵看看有沒有漏的，他說沒有，我說你再看看，這里面有沒有出問題的。他提這么多問題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒有辦法完成這個銷售業(yè)績，是不是這個概念，他提了這么多問題，那么這個部門的經(jīng)理，在每一個問題上，是不是都相應(yīng)都有一個回應(yīng)。其實也在這個問題上回應(yīng)他的，他說今年研發(fā)部也有整個的變革，不但能夠把去年的兩個補給你，補給你。他說公司這個研發(fā)部有問題，有啥問題呢？他說去年答應(yīng)給我十個新產(chǎn)品賣，明白了沒有 到了給了八個，但凡按計劃有兩個新產(chǎn)品上市，我多兩個新產(chǎn)品上市，我的銷售業(yè)績，是不是也會有一個提升。還有我們的廣告部。這個銷售部。那么在講到這個問題的時候其實這個部門經(jīng)理是有回應(yīng)的，這個部門經(jīng)理說，公司今年進行整個的管理變革，請管理咨詢顧問公司進來，其中在管理變革的項目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個內(nèi)容就是大客戶管理，你作為公司的一個三年的老業(yè)務(wù)員被分配在大客戶管理部，那么大客戶管理部，就不僅僅是你一個人單兵作戰(zhàn)了。去年幾家 三家成功了幾家， 零，一家都沒有成功。不要說5%，甚至更高一點我都很有把握，我說咱別更高，咱就5%行不行 他說行，既然行大家去想，他今年的成功率，從去年的3%提高到5%的時候，應(yīng)該不應(yīng)該，有一個很具體的期望值的，會不會有的。那我問他第二年呢？他說第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達到多少了3%，是不是這個概念，那我就問他，我說小伙子1500咱別說了，咱們實實在在一個一個來，你看看剛才我那個逐項的討論，一項一項來，我就問他，我說你今年有沒有一個把握把你的成功率從3%提高到5%。做營銷人員成功率是多少。那么我說你是什么時候做銷售的三年前 我說那好。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個成功率的，那么這個成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個成功率。明白了沒有，好了等這兩個人談崩了。到這個情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個就停下來，這時候他才看見有我?？偣苷f人人都跟我講價錢，我整個公司的指標怎么