【正文】 。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。第四節(jié) 績效考評的三種類型品質主導型看被評估的這個員工品質怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。所以，建議盡量少采用品質主導型績效考核?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經過篩選，只有四個人進入最后的面試。”而只有一個人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了。【案例說明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經過反饋，部門經理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。我們推崇第三種效果主導型。品質主導型看被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。行為主導型強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現沒有太大關系。人力資源部怎么幫助經理和員工安排培訓。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。這是排序法一個比較短視的地方。第三節(jié) 績效考評的方法——平行比較法平行比較法（Paired Comparison Method）乙＋＋－－乙－戊＋＋－－＋注：＋：好于　　?。翰钣诟鶕恳粋€特定指標空格內所得“＋”的個數之和排序，則乙為最好。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。對很多企業(yè)的調查結果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。如：等　　級比　　率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。評定所花費的時間及精力少主觀性過大成本低舉例：考評銷售代表處理客戶關系的等級評定。他做的事情符合第一級，就打六分。當看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。步驟1　獲取關鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。有效指導雇員行為具有較好的連貫性和可靠性【心得體會】____________________________________________________________________第六講 常用的績效考評的方法（二） 第一節(jié) 績效考評常用的方法——行為觀察量表行為觀察量表法（BOS）行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能認可員工重要表現【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。有效指導員工行為每一種工作需要一種單獨的工具關鍵性事實是指一個員工在考評期內，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。連起這四個角就叫STAR。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。她為料理后事，人很憔悴，也病了。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經跳槽上別的公司去了。關鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點有積累小過失之嫌給員工的反饋速度越快越好。很簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關鍵事件法，記他不好的事情。員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。物皆然，心為甚”。目標管理（MBO）其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調整”———自上而下制定管理目標；◆1961年　喬治怎么回事兒？工資掙的比較低。企業(yè)不是根據今年一年的目標，或者長久的目標來設這些職位，而是把好多人塞進來。目標管理的五個步驟（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節(jié)（5）評價這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)。ＭＢＯ例子：技術主管目　標結　果提前15天為銷售小組提供建議書達到。技術主管要做的三件事情：第一個目標，每次都提前15天為他的銷售小組提供標書，就是技術達標的方案。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。第二項：協(xié)助銷售進行技術談判，這個指標經過衡量，是超過了。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。比如，兩個月才做一次技術簡報，他沒有達到標準，這時候就評2分了，如果他從不做技術簡報，那就是1分了。實用且費用低　減少工作中的沖突和紊亂　使工作任務和人員安排一致不可控制因素他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。有一個前提我們必須確認：是因為不可抗拒的因素而影響他達標。因為天災、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。最后一個缺點，就是目標管理經常不被使用者采納。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。這是目標管理的缺點。經理說希望你干什么，員工說我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。加一條什么呢？確定今年的目標后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。因為，如果去掉這個因素的話，他是可以達標的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達標。這個經理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應該給他多發(fā)獎金，還是不發(fā)獎金呢？在這個考評期中，所有部門經理的目標全都沒有達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現在開始要掌握哪些技能。【自檢】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為有沒有辦法可以避免短期行為？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展?！景咐f明】目標管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ?？冃藴室騿T工不同而不同　更準確地判別什么是需要解決的問題有利于溝通優(yōu)　點缺　點這里衡量的是部分達到。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。為什么不是5分？如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術標書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。第三個目標，要利用時間做技術簡報。為銷售及時提供了競爭對手的技術信息并加以分析利用時間做技術簡報部分達到。如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況?！咀詸z】在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________晚來早走，單位領導不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領導們擦擦桌子，領導更晚?！痹诤芏鄠鹘y(tǒng)的企業(yè)里，經常會出現兩三個人同時干一個人的職位的現象?！?95４年　比德下一個月又無故跟經理頂撞，或者是對客戶怠慢，經理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。這是關鍵事件法直接導致的一個好的結果。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結果是什么。及時反饋采用關鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職。若及時反饋，可提高員工績效公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據。以這種方法會發(fā)現員工跑的比誰都快，不等經理積累完那些小過失員工就已經走光了。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。當時的結果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。如果這件事情她的部門經理沒有發(fā)現，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現在辦公室，她的經理和同事都發(fā)現，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。【案例說明】安妮是公司的物流主管。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結果。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標。定 義關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。有利于反饋行為觀察量表的優(yōu)缺點征求員工意見，讓自己工作更好向員工清晰說明工作要求定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。成本大等級的標準很具體、很明確定位等級評價法的優(yōu)缺點步驟2　建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。這樣評出來的分數相加，就是這個銷售代表處理客戶關系的一個總的分數。BARS例子：銷售代表處理客戶關系行　為打分（1－6）經常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經常忽略等待中的客戶，時間達數分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系1分實用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋第六節(jié) 績效考評的方法——定位等級評價法行為定位等級評價法（BARS）尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點