【正文】 。因?yàn)椋嘤?xùn)中存在一個(gè)“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。第四節(jié) 績效考評的三種類型品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。【案例說明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。”而只有一個(gè)人說：“真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了?！景咐f明】有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過最后期限，我真拿他沒辦法。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。行為主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有太大關(guān)系。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。從這個(gè)詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個(gè)部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。第三節(jié) 績效考評的方法——平行比較法平行比較法（Paired Comparison Method）乙＋＋－－乙－戊＋＋－－＋注：＋：好于　　?。翰钣诟鶕?jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個(gè)＋號。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用。硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。如：等　　級比　　率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是說，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。評定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少主觀性過大成本低舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。他做的事情符合第一級，就打六分。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。步驟1　獲取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個(gè)顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來談：一個(gè)銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。有效指導(dǎo)雇員行為具有較好的連貫性和可靠性【心得體會】____________________________________________________________________第六講 常用的績效考評的方法（二） 第一節(jié) 績效考評常用的方法——行為觀察量表行為觀察量表法（BOS）行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能認(rèn)可員工重要表現(xiàn)【自檢】請你分析一下行為定位等級評價(jià)法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。有效指導(dǎo)員工行為每一種工作需要一種單獨(dú)的工具關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時(shí)記錄下來。星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄的一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來寫：第一個(gè)Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。第三個(gè)Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動(dòng)。連起這四個(gè)角就叫STAR。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她為料理后事，人很憔悴，也病了。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會記下來的。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。這個(gè)例子可以幫助理解什么叫STAR法。因?yàn)椋浀闹皇且恍┖玫幕虿缓玫氖虑?，并沒有貫穿整個(gè)的過程。因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。如果不及時(shí)反饋，搖身一變，就成了缺點(diǎn)，那是在積累小過失。其實(shí)我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個(gè)小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚(yáng)，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)有積累小過失之嫌給員工的反饋速度越快越好。很簡單的一個(gè)郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時(shí)大家的心里頓時(shí)對她崇拜了許多。但這個(gè)員工老不犯什么大錯(cuò)誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。物皆然，心為甚”。目標(biāo)管理（MBO）其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標(biāo)；◆1961年　喬治怎么回事兒？工資掙的比較低。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長久的目標(biāo)來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來。目標(biāo)管理的五個(gè)步驟（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計(jì)劃（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價(jià)這并不是一個(gè)公正、公平的考核系統(tǒng)。ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目　標(biāo)結(jié)　果提前15天為銷售小組提供建議書達(dá)到。技術(shù)主管要做的三件事情：第一個(gè)目標(biāo)，每次都提前15天為他的銷售小組提供標(biāo)書，就是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。因?yàn)?，每次都提?5天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。第二項(xiàng)：協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判，這個(gè)指標(biāo)經(jīng)過衡量，是超過了。那這項(xiàng)目標(biāo)就寫超過，超過可能代表４分。比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡報(bào)，他沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評2分了，如果他從不做技術(shù)簡報(bào)，那就是1分了。實(shí)用且費(fèi)用低　減少工作中的沖突和紊亂　使工作任務(wù)和人員安排一致不可控制因素他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)?，新?duì)員不能保證會進(jìn)球。企業(yè)的目標(biāo)和考評期定得越短，員工越容易沖著這個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長遠(yuǎn)的東西。這個(gè)發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個(gè)長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導(dǎo)致一個(gè)星期停止生產(chǎn)。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。有一個(gè)前提我們必須確認(rèn)：是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩囟绊懰_(dá)標(biāo)。因?yàn)樘鞛?zāi)、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。最后一個(gè)缺點(diǎn)，就是目標(biāo)管理經(jīng)常不被使用者采納。溝通中最怵的不是我一個(gè)人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。這是目標(biāo)管理的缺點(diǎn)。經(jīng)理說希望你干什么，員工說我應(yīng)該做什么，兩個(gè)人一談話、把今年的目標(biāo)定出來，這是一個(gè)溝通過程。那怎么把這個(gè)缺點(diǎn)降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。如果你是個(gè)銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。加一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩卦斐闪四憧冃н@么差。在目標(biāo)管理期間有一些因素，是不可控制的因素。因?yàn)椋绻サ暨@個(gè)因素的話，他是可以達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達(dá)標(biāo)。這個(gè)經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎(jiǎng)金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎(jiǎng)金，還是不發(fā)獎(jiǎng)金呢？在這個(gè)考評期中，所有部門經(jīng)理的目標(biāo)全都沒有達(dá)到。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計(jì)劃，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年這個(gè)目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認(rèn)為有沒有辦法可以避免短期行為？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但他犧牲了這個(gè)隊(duì)伍的什么呢？長期的發(fā)展?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)——短期行為一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個(gè)指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個(gè)球，并且球隊(duì)要從甲Ｂ升為甲Ａ。績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同　更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題有利于溝通優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)這里衡量的是部分達(dá)到。他做的不僅如此，還自己積極主動(dòng)對這些銷售競爭對手作出了分析。為什么不是5分？如果，他每個(gè)都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個(gè)月就把這個(gè)技術(shù)標(biāo)書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。第三個(gè)目標(biāo)，要利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)。為銷售及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)部分達(dá)到。如何衡量目標(biāo)我們看一個(gè)目標(biāo)管理的例子：如何衡量一個(gè)技術(shù)主管在這個(gè)季度里，面對下面三個(gè)目標(biāo)的完成情況?！咀詸z】在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實(shí)我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚?！痹诤芏鄠鹘y(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個(gè)人同時(shí)干一個(gè)人的職位的現(xiàn)象。◆195４年　比德下一個(gè)月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個(gè)好的結(jié)果。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當(dāng)時(shí)怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動(dòng)，最后結(jié)果是什么。及時(shí)反饋采用關(guān)鍵事件法時(shí)一定要注意反饋的及時(shí)，如果反饋不及時(shí)，極容易造成員工的離職。若及時(shí)反饋，可提高員工績效公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就已經(jīng)走光了。不需要花錢，也不需要花太多的時(shí)間，經(jīng)理做的只是把這個(gè)事件用幾分鐘，將這四個(gè)角給寫下來而已，成本非常低。當(dāng)時(shí)的結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會認(rèn)為是早退。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。在剛進(jìn)行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了?！景咐f明】安妮是公司的物流主管。第四個(gè)Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。第二個(gè)Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標(biāo)。定 義關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。有利于反饋行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn)征求員工意見，讓自己工作更好向員工清晰說明工作要求定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。成本大等級的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確定位等級評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)步驟2　建立績效評價(jià)等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)銷售代表處理客戶關(guān)系的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行　為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分實(shí)用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價(jià)不利于負(fù)面反饋第六節(jié) 績效考評的方法——定位等級評價(jià)法行為定位等級評價(jià)法（BARS）尺度評價(jià)表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)