【正文】 的問題問第二個人，他回答：吃了40個。要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位。除此之外還會受很多因素的影響，如資歷、經驗、威望等?！景咐颗_灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。雖然中川曾經在日本一家很大的公司擔任品質部經理，但是他不是一個領袖型的人才，并不勝任總裁工作。員工任用中存在的風險分析 1 絕對不可“以短掩長” 世界上沒有全才，一個人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短。這就是用人所長。求全責備，大才也會被埋沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下無廢人。主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個重要呢？說罷拂袖而去。合抱的大木即使爛了幾尺，木匠也不會棄掉它。用人最忌諱勉為其難，如果堅持要下級從事他不擅長的工作，自然難于獲效，久而久之．還會導致上下級關系緊張化。選人的原則，應當不是選擇沒有缺點的人，而是選擇有能力的人。領導藝術的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之。企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級技術人員和管理人員，對企業(yè)并不見得是好事，因為與他們的地位、學識相稱的職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會表示不滿，要知道“小池子養(yǎng)不了大魚”和“養(yǎng)虎貽患”的道理?！稄姳摺分袑⑦@個道理闡述得尤為精辟，書中說：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。彌勒佛熱情快樂，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒有妥善管理賬務，所以依然入不敷出。其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。◆ 善任的基本原則是事人相宜領導者用人，要善于量才使用，即根據(jù)不同性質、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。波特夫人根據(jù)這些結論將員工進行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓師，任用善于線性思考又愛挑毛病的員工做品質檢驗員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔任領導，讓善于系統(tǒng)思考又愛挑毛病的員工擔任基層的管理者。職位人選的條件必須要符合職位要求。在這些人當中，有位叫馮諼的人，他常常會住很長一段時間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。而你卻只有一個藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個可以安心的藏身之處。梁國派人請孟嘗君去治理梁國的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請孟嘗君回齊國擔任相國。其實“因人設崗”并非“洪水猛獸”，如果運用得當，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源、增強企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低，但在將風冷發(fā)動機試用到公司生產線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。將風冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災難，3年后，雪佛蘭分公司召回了所有配置風冷發(fā)動機的汽車。此時，斯隆已經繼任為通用第8任總裁。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機不斷增長的需求，這種發(fā)動機已經被整個行業(yè)所認可。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。這兩項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這兩項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計美元的利潤。此時有一人僅以600萬美元的最低價格購下了它的所有權，而該項目在兩年前的價格卻是這個數(shù)目的兩倍。于是他大膽地申請了一筆抵押貸款，將所有的房屋從內到外修建一新，并安裝了現(xiàn)代化的室內設備，換上了白色而雅觀的百葉窗，噴刷了過道，加鋪了草坪，修整了花園，并且進行了廣告宣傳。幾年以后，特朗普再次瞄準房地產投資信托升溫的機會，以1200萬美元的高價把斯威天頓村和盤賣出。盡管如此，特朗普還是看準了其中一家經營最不景氣、多年虧損、長期欠稅的康莫多爾飯店。同時，由于當時經濟不景氣，銀行根本不愿意對建設項目提供貸款，要使自己在尋求貸款時處于更有利的位置，他必須想辦法到市政府那里找到減免稅的優(yōu)惠待遇。在銀行和市政府之間，特朗普必須要想方設法打開一個缺口。于是特朗普拿著他的財務預算方案向政府游說，尋求支持。在這個基礎上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬美元，另一家貸款4500萬美元。 列尼?雅布龍是一名理財專家，卻也是一個知名的“小氣鬼”，諸如一到下班時間就要關閉冷氣，盡力拖欠他人的貨款等等。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場判了死刑，350萬美元以及后期的大量投入總不能付之東流。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當年雜志的主營業(yè)務收入。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個以績效為導向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設性的、開放性的關系。而現(xiàn)代的績效考評則強調不是考核人。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值。也就是說，績效考核的結果，是用來和獎金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。時間長了，人們對考核就會產生懈怠。毫無疑問，是他的上司?！逼鋵嵾@也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務的。這個出發(fā)點不能說是錯的，但在實際當中，那些最懂業(yè)務、經驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務部，甚至從黨辦、工會抽人去基層進行考核，結果考核小組成了一個草臺班子。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。 2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。 3對國際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。再如EVA，一個企業(yè)如果連財務管理都沒有實現(xiàn)規(guī)范化就貿然實行EVA，最終結果只能是貽笑大方。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。 6績效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強調績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯(lián)的其他體系。人力資源管理理論中有一個比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位、績效、薪資”之間的內在關聯(lián)。
。規(guī)避企業(yè)績效管理風險的五項措施 1 績效考核體系設計必須注意的問題◆ 績效考核體系設計目標不明確或缺乏嚴肅性。一套科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上?？茖W的績效考核結果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。 4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績效考核時，只關注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙面，強制推行也只是浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致了考核結果的不準確或不合理。很多企業(yè)提取關鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評估者的責任心不強；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學的績效考評體系。（2）有的公司設立考核小組來實施考核。（1）有很多人認為考核者是人力資源部或企管部。正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。2 績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核，這同樣是錯誤的。組織對一個人進行考核，并不應該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標完成相關的部分。圖41 對績效考評的種種誤解1 績效考評就是對人進行考核績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當中的績效考評，應該是對工作表現(xiàn)的考核。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。世界經濟發(fā)展到今天，已經由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關鍵因素。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個完全不受污染的天堂，可以讓每一個購買的人擁有一份美利堅合眾國的地產。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領土”。用人的藝術【案例】用人的藝術公司進行人員配置時必須滿足項目對人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。如果真是這樣的話，會給當?shù)亟洜I飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。無形之中，特朗普發(fā)現(xiàn)了問題的根本所在：在他沒有得到銀行貸款之前，市政府是不會認真考慮減免稅的問題的；而沒有減免稅的許可，銀行也決不會主動擔保貸款。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準備出售。一時間，所有的房屋都價格倍增，一年之內，全部被租了出去。唐納德?特朗普具有自負、好斗的個性，同時又有敢于冒險的精神，由于其善于理財，對財務預算有獨到之處，因而在籌資時會得到銀行方面的援手。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構成，它的建筑面積宏大，結構壯觀。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負責人。他十分清楚接下來的任務：“我的任務是協(xié)調凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實之間的反差。風冷發(fā)動機的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手?！景咐吭谄嚠a業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機械大師和科學巨匠出現(xiàn)在該產業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯?凱特林就是其中的杰出代表。祠廟建好后，馮諼對孟嘗君說：“現(xiàn)在屬于你的三個安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了。于是梁惠王派人邀請孟嘗君到梁國，讓他擔任治理國家的重要官職。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。例如一個從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場的推廣和策劃，因為銷售是以物為主的，而廣告、市場、策劃、促銷是以人為主的。心理學家得出結論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。知人善任，就是要認真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。佛祖在檢查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，于是將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私，錙銖必較，于是讓他負責財務，嚴格把關。規(guī)避員工任用風險的五個絕招 1 把人才放到合適的位置上【案例】寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀。因此要做到職能相稱，既要防止大材小用，又要避免小材大用。 3 絕對不可“以權責大小選用人”用權責大小來選擇人才其實是錯誤的。當然，這不是說可以不顧及員工的缺點和短處。再如，過去選聘人才時常常會本末倒置，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者的缺點上，一再細致地了解其短處，這樣即使選到缺點不多的人，這個人也很難是很有能力的人才。高明的領導人懂得，是否得力是一個相對的概念，關鍵在于人才的使用是否得當。子思到衛(wèi)國會見衛(wèi)侯時向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔任稅務官時白白吃了農民兩個雞蛋，所以一直不任用他。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。飯菜一會兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認為格蘭特喝酒可能會誤事。后來有一個刑滿釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝40到50只，因此總經理想要提拔他擔任廠長，很多人非常不滿，認為勞改犯不應該擔任廠長。案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結果。1967年他獲得了學士學位，隨著在廣告、銷售、品質方面不斷的努力，1972年萬昌公司成為臺灣地區(qū)最大的色拉油供應公司。7 經驗與才干的取舍◆ 經驗的利弊◆ 才干與過濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風險？ ____________________________________________________________________________________