【正文】 夠、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。為了幫助企業(yè)，我們要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得怎么樣。投訴的是誰？ Ａ部門經(jīng)理　　　　　?。氯肆Y源部　　　　　?。脝T　　工“根本沒有機(jī)會評論他們的評分和投訴，只能忍著”?！皼]有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”?！霸u估人缺乏反饋技巧和觀察技能”?！敖?jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”?！咀詸z】在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？________________________________________________________________________________________________________________________________________我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？________________________________________________________________________________________________________________________________________那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？________________________________________________________________________________________________________________________________________　　【案例分析】日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運動”。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情。第二，要獲得所有雇員的投入?！咀詸z】在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下。雇員的目的性很強(qiáng)，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。步驟2　選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具主要包括三點：（1）是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。（3）工作性質(zhì)。這個我們后面會詳細(xì)介紹。360度是一個圓，360度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進(jìn)行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了。步驟5　保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。評審團(tuán)來聽員工的申訴。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團(tuán)來決定，你的績效今年不是2分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應(yīng)該是3分達(dá)標(biāo)的，等等。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)常看到的。人力資源部將設(shè)一個帶密碼的郵箱。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題?！咀詸z】對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程?！」芾韺又С帧〕杀尽⊥隆∫恢堋∫荒甑谌?jié) 績效考核的小流程績效考核小流程的四步驟制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運用步驟2　記錄績效。步驟3　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分?jǐn)?shù)高，而被提拔上來。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。也就是說，HR負(fù)責(zé)設(shè)計流程和撰寫指南，并負(fù)責(zé)設(shè)計表格。員工的分?jǐn)?shù)絕對不是人力資源部打出來的。第三節(jié) 績效考核培訓(xùn)的策劃與實施經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。經(jīng)理培訓(xùn)的實施在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。所以，如果這個培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實話的人。行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。這個貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達(dá)成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。方法：效果主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講 常用的績效考評的方法（一） 第一節(jié) 引言【本講重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法第二節(jié) 績效考評的方法—排序法雇員比較系統(tǒng)也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。平行比較法是員工和員工的平行比較。丙－－－丙－＋比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標(biāo)，在這項指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分?jǐn)?shù)。然后，乙再跟丙、丁、戊比。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。80%的人為三分，三分達(dá)標(biāo)。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。這說明經(jīng)理們“心太軟”。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等　　級比　　率避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）未說明員工需要做什么尺度評價法 考評點評分標(biāo)準(zhǔn)評分考評結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3＝中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2＝需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）1＝不令人滿意（不可接受）Ｃ．可靠程度Ｅ．合作HR能很快開發(fā)行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這個方法很好、很實用。步驟3　關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。步驟5　建立工作績效考評體系有利于雇員的反饋花大量精力和時間BOS例子：管理技能行　為打　分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效告知員工重要信息相同之處________________________________________________________________________________________________________________________________________不同之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有利于監(jiān)控員工行為除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際第二節(jié) 績效考評常用的方法——關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method） 等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。他當(dāng)時采取什么行動。物流工作除了她再沒人懂了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運到，而且這是一個很大的客戶。這是一個關(guān)鍵性事件。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。當(dāng)時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個角。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。第二，成本很低。如果，關(guān)鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。關(guān)鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。有理有據(jù)不可單獨作為考核工具針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。等這個員工第二天回來上班的時候，發(fā)現(xiàn)了這個Ｅ—ｍａｉｌ，她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應(yīng)，就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾铮俏乙院蟾煤帽憩F(xiàn)，為公司增光。如這個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。不及時反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職。要及時告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。奧迪奧恩　　《管理目標(biāo)的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。但時間和工資的薪價比到是蠻高的。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？通過對目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。5份建議書中3份被接受，2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷售進(jìn)行談判超過。第二個目標(biāo)，要協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判。他每件事情都達(dá)到了，他得3分，這是達(dá)標(biāo)。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進(jìn)行談判。第三項：利用時間去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。第二節(jié) 目標(biāo)管理法的優(yōu)劣目標(biāo)管理的優(yōu)缺點為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)　提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則經(jīng)常不被使用者接納運氣結(jié)果，教練最后及時地完成了任務(wù)，球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機(jī)器停止運轉(zhuǎn)一個星期。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個2分。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達(dá)標(biāo)的里頭。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點———運氣。這是不是運氣？你負(fù)責(zé)的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。為什么呢？因為，目標(biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個人談出來的。而績效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對一溝通的過程?！究偂〗Y(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表