【正文】 夠、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，員工仍然會(huì)離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。為了幫助企業(yè)，我們要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體員工的民意測(cè)驗(yàn)，公司的績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣。投訴的是誰(shuí)？ Ａ部門(mén)經(jīng)理　　　　　?。氯肆Y源部　　　　　?。脝T　　工“根本沒(méi)有機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分和投訴，只能忍著”?！皼](méi)有關(guān)于如何填寫(xiě)憑證表格的書(shū)面說(shuō)明”。“評(píng)估人缺乏反饋技巧和觀察技能”?！敖?jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)的是資歷老和忠誠(chéng)的員工，而不是績(jī)效”。【自檢】在你的公司中，是獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)來(lái)公司的時(shí)間長(zhǎng)、誰(shuí)忠誠(chéng)，還是誰(shuí)出活多？________________________________________________________________________________________________________________________________________我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境下，資歷和忠誠(chéng)能代表什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________實(shí)際上，資歷和忠誠(chéng)同最終的業(yè)績(jī)，能不能掛上鉤？________________________________________________________________________________________________________________________________________那么，企業(yè)如何對(duì)待那些年輕的，待發(fā)展的員工？________________________________________________________________________________________________________________________________________　　【案例分析】日本的某企業(yè)，有一個(gè)著名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。當(dāng)然在中國(guó)不可能采取“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。介紹了績(jī)效考核煩在哪兒？并列出績(jī)效考核工作中會(huì)遇到哪些煩的事情。第二，要獲得所有雇員的投入?！咀詸z】在工作中你想得到員工們的支持，會(huì)怎么做呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________老板發(fā)話了，下面的部門(mén)經(jīng)理會(huì)說(shuō)，那我們也來(lái)試一下吧，這個(gè)考核也許還值得試一下。雇員的目的性很強(qiáng)，只對(duì)公司有好處，對(duì)他沒(méi)好處是不會(huì)干的。步驟2　選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具主要包括三點(diǎn)：（1）是不是很實(shí)用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。（3）工作性質(zhì)。這個(gè)我們后面會(huì)詳細(xì)介紹。360度是一個(gè)圓，360度反饋就是評(píng)定者很多，都給一位員工打分。員工之間的交往模式，部門(mén)與部門(mén)之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。如果是漲工資或發(fā)獎(jiǎng)金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評(píng)判就足夠了。為什么會(huì)這樣安排呢？因?yàn)椴皇撬泄芾韺拥臏贤记?、反饋技巧都很好，如果這個(gè)時(shí)間安排不得力，拖一年的時(shí)間，不能確保每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進(jìn)行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評(píng)就離職走了。步驟5　保證評(píng)估公平最后一個(gè)流程，是保持評(píng)估的公平。評(píng)審團(tuán)來(lái)聽(tīng)員工的申訴。比如說(shuō)，可打電話問(wèn)客戶(hù)，問(wèn)分銷(xiāo)商，問(wèn)其它部門(mén)的很多人，收集一些證據(jù)，由評(píng)審團(tuán)來(lái)決定，你的績(jī)效今年不是2分，還是你的經(jīng)理說(shuō)的對(duì)，你就是1分，或是經(jīng)理完全說(shuō)錯(cuò)了，你應(yīng)該是3分達(dá)標(biāo)的，等等。很多公司會(huì)出現(xiàn)越級(jí)投訴，沒(méi)等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降?。人力資源部將設(shè)一個(gè)帶密碼的郵箱。臨近考評(píng)期的時(shí)候，一天一看，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?！咀詸z】對(duì)照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績(jī)效考評(píng)失敗的原因，是不是因?yàn)闆](méi)有制定合理的流程?！」芾韺又С帧〕杀尽⊥隆∫恢堋∫荒甑谌?jié) 績(jī)效考核的小流程績(jī)效考核小流程的四步驟制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績(jī)效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用步驟2　記錄績(jī)效。步驟3　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績(jī)效更重要。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。同時(shí)介紹了小流程中容易忽略的問(wèn)題：其一是忽略記錄員工的績(jī)效；其二是忽略記錄績(jī)效以后要及時(shí)給員工反饋。人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績(jī)做得很好的人員，他們因?yàn)楸憩F(xiàn)好，績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)高，而被提拔上來(lái)。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對(duì)矛盾體，通過(guò)“經(jīng)理指南”這個(gè)方法可以把相互沖突減到最低，績(jī)效相應(yīng)提高。也就是說(shuō)，HR負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程和撰寫(xiě)指南，并負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)表格。員工的分?jǐn)?shù)絕對(duì)不是人力資源部打出來(lái)的。第三節(jié) 績(jī)效考核培訓(xùn)的策劃與實(shí)施經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。經(jīng)理培訓(xùn)的實(shí)施在美國(guó)幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會(huì)發(fā)生什么事、時(shí)刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊(duì)員、美國(guó)總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。所以，如果這個(gè)培訓(xùn)超過(guò)兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。評(píng)估以這個(gè)員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個(gè)人的忠誠(chéng)度是怎么樣的。在面試中，同每一個(gè)應(yīng)聘者只見(jiàn)了20分鐘就讓?xiě)?yīng)聘者出去了。”最后誰(shuí)入選了？是這位說(shuō)老實(shí)話的人。行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是說(shuō)具體都干了些什么。這個(gè)貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說(shuō)咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過(guò)來(lái)咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來(lái)，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚(yú)，我保證以后不吃你，好不好。效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績(jī)。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯(cuò)誤，問(wèn)題雖不大，但老犯同樣的錯(cuò)誤，他每天加班，就是不出活。方法：效果主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績(jī)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講 常用的績(jī)效考評(píng)的方法（一） 第一節(jié) 引言【本講重點(diǎn)】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評(píng)價(jià)表法行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)的方法—排序法雇員比較系統(tǒng)也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。它的壞處是什么？壞處就是太簡(jiǎn)單了。排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的看法。平行比較法是員工和員工的平行比較。丙－－－丙－＋比如，你的部門(mén)里一共有五個(gè)員工，你選定一項(xiàng)衡量指標(biāo)，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰(shuí)好，誰(shuí)差一些，甲跟乙相比打一個(gè)分?jǐn)?shù)。然后，乙再跟丙、丁、戊比。缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的看法。80%的人為三分，三分達(dá)標(biāo)。也就是說(shuō)，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過(guò)10%。這說(shuō)明經(jīng)理們“心太軟”。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)等　　級(jí)比　　率避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評(píng)優(yōu)秀）未說(shuō)明員工需要做什么尺度評(píng)價(jià)法 考評(píng)點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分考評(píng)結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3＝中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2＝需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）1＝不令人滿意（不可接受）Ｃ．可靠程度Ｅ．合作HR能很快開(kāi)發(fā)行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)（BARS）是這樣測(cè)定的：如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶(hù)等，并且說(shuō)這事兒跟我沒(méi)什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評(píng)的這個(gè)銷(xiāo)售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這個(gè)方法很好、很實(shí)用。步驟3　關(guān)鍵事件重新分配銷(xiāo)售代表舉了好幾十件在處理客戶(hù)關(guān)系時(shí)要做的事情，然后，由人力資源專(zhuān)家，或者請(qǐng)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類(lèi)、分檔。步驟5　建立工作績(jī)效考評(píng)體系有利于雇員的反饋花大量精力和時(shí)間BOS例子：管理技能行　為打　分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績(jī)效告知員工重要信息相同之處________________________________________________________________________________________________________________________________________不同之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有利于監(jiān)控員工行為除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)常用的方法——關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method） 等到最后考評(píng)打分時(shí)，把工作日志拿出來(lái)，會(huì)很清晰、很明了這個(gè)員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。碰巧第二天，客戶(hù)有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶(hù)。這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶(hù)受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個(gè)角。這個(gè)考評(píng)方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。第二，成本很低。如果，關(guān)鍵事件記的都是你不好，這個(gè)月你遲到了三次，那個(gè)月不拜訪客戶(hù)，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過(guò)失。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：不能單獨(dú)作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個(gè)方法搭配著使用，效果才會(huì)更好。有理有據(jù)不可單獨(dú)作為考核工具針對(duì)剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點(diǎn)鐘下班走了以后，人力資源部及時(shí)給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。等這個(gè)員工第二天回來(lái)上班的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)Ｅ—ｍａｉｌ，她心里會(huì)覺(jué)得怎么樣？會(huì)不會(huì)覺(jué)得暖洋洋的？她心里馬上第一個(gè)反應(yīng)，就是原來(lái)我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。如這個(gè)月連續(xù)遲到了三次，上個(gè)月又早退了三次，但先不告訴他。不及時(shí)反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職。要及時(shí)告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。這是我們?cè)谒锌荚u(píng)方法里竭力推薦使用的一種方法。奧迪奧恩　　《管理目標(biāo)的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。但時(shí)間和工資的薪價(jià)比到是蠻高的。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？通過(guò)對(duì)目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。5份建議書(shū)中3份被接受，2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行談判超過(guò)。第二個(gè)目標(biāo)，要協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行技術(shù)談判。他每件事情都達(dá)到了，他得3分，這是達(dá)標(biāo)。因?yàn)?，他為銷(xiāo)售及時(shí)提供了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)信息，協(xié)助銷(xiāo)售進(jìn)行談判。第三項(xiàng)：利用時(shí)間去做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，這是技術(shù)部門(mén)必須做的一件事情。第二節(jié) 目標(biāo)管理法的優(yōu)劣目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)　提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則經(jīng)常不被使用者接納運(yùn)氣結(jié)果，教練最后及時(shí)地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級(jí)。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒(méi)達(dá)到。【案例說(shuō)明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車(chē)間燒了四個(gè)小時(shí)火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，這個(gè)考評(píng)期給這個(gè)經(jīng)理評(píng)一個(gè)2分。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個(gè)人真的是因?yàn)槭Щ鹩绊懥怂目?jī)效，把他作為個(gè)案摘出來(lái)，放在達(dá)標(biāo)的里頭。否則，很多員工一覺(jué)得工作不好，就說(shuō)是經(jīng)理沒(méi)給授權(quán)、時(shí)間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問(wèn)了：是經(jīng)理沒(méi)授權(quán)嗎？是不是時(shí)間不夠？為什么同樣時(shí)間人家能完成，你沒(méi)完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個(gè)考評(píng)變得稍微公平一些?！景咐f(shuō)明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———運(yùn)氣。這是不是運(yùn)氣？你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。為什么呢？因?yàn)?，目?biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個(gè)人談出來(lái)的。而績(jī)效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對(duì)一的溝通，是兩個(gè)人談出來(lái)、設(shè)定出來(lái)、爭(zhēng)論出來(lái)，最后，制定一個(gè)雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對(duì)一溝通的過(guò)程?！究偂〗Y(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績(jī)效考評(píng)的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評(píng)價(jià)表