【正文】 _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學習下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案。 我們走訪企業(yè)的業(yè)務經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是：“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨?！颈局v重點】為什么員工的表現(xiàn)不盡人意績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢　　　　績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 設定員工的發(fā)展計劃及判斷成功績效管理的方法2. 如何判斷績效管理是否成功 如何在考評中進行有效的反饋第十一講 績效考核的推薦模式和設定高明的目標（一）第九講 績效考評常用的方法（三）8. 常用的績效考評方法——目標管理（MBO）第五講 績效考核流程第一講第二講 績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分 第六講 績效考評中常見的十大誤區(qū)（一）第十講 第十三講第十五講 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢請簡述這段經(jīng)歷的過程。因為，動力是比較含糊、摸不透的概念。那我們?yōu)槭裁床辉O計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預防性管理。績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓等正確的雇傭決策等。它分主動流失和被動流失。第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題?？冃Э己撕涂冃Ч芾斫榻B兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效管理。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。為什么呢？你要永遠記住，你面對的員工都是成年人。只有這樣，員工就會非常認可這種考核的概念，在學術上，叫它“攻心術”?！　?．對個人的利益———Benefits to Individual（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量　　2．對經(jīng)理的利益———Benefits to Manager（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊計劃及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢　　3．對公司的利益———Benefits to Company（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工　【自檢】你是否發(fā)現(xiàn)在年底時是跳槽高峰期?！緟⒖即鸢浮恳驗榭冃Э己讼到y(tǒng)設計不合理。員工為什么要離職企業(yè)競爭優(yōu)勢———發(fā)掘和留住人才一是成本領先。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。他提出了HR，就是人力資源（英文）。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。引自DAVE你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。當然，在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下這個就業(yè)的安全感也是越來越消退了?，F(xiàn)在是不是最時髦的激勵方法，給股票我也愿意去?！魞?nèi)部晉升的機會。◆公司內(nèi)部的信息是不是能夠分享?！粲袥]有機會被交叉使用。員工離職的兩大因素那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致員工從企業(yè)離職的導火索。 就是因為他們太重要了，他們是導致離職的第一大因素。員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚，員工技能有不足得不到及時培訓，從而導致員工離職。這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了?！　　局腋妗科髽I(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。但這個理念可以給人以啟發(fā)。通過預防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現(xiàn)，進而提高績效管理系統(tǒng)的作用。步驟1 獲取對該系統(tǒng)的支持分兩個要素：第一，要取得最高管理層的支持。你要說服老板，讓老板替你說話。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。你不妨將此小竅門運用一下，會發(fā)現(xiàn)非常好用?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。步驟3　選擇評定者這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。 要提醒的是：不要認為這360度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了。步驟5　保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。評審團來聽員工的申訴。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團來決定，你的績效今年不是2分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應該是3分達標的，等等。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降?。人力資源部將設一個帶密碼的郵箱。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題?！咀詸z】對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程。步驟2　記錄績效。步驟3　根據(jù)標準進行反饋。根據(jù)定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋?！颈局v重點】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓策劃與實施績效考核的三個主要類型尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關系。經(jīng)理培訓———“模塊制”經(jīng)理培訓，建議采用模塊制。經(jīng)理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。所以，如果這個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次?？冃Э己说娜箢愋推焚|(zhì)主導型行為主導型效果主導型這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。這就是采用了品質(zhì)主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關系。最終貓和老鼠達成協(xié)議。這就是結果讓人不滿意，沒有達標。【自檢】結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型。常用的績效考評方法（一）排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。這是排序法一個比較短視的地方。比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數(shù)。然后，乙再跟丙、丁、戊比。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。80%的人為三分，三分達標。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。 舉例：考評銷售代表處理客戶關系的等級評定。把銷售代表處理客戶關系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。這是一個比較好的評估方法。行為定位等級評價法的五個步驟自己定個位。步驟４　關鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能行為觀察量表的優(yōu)缺點 等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。他當時采取什么行動。物流工作除了她再沒人懂了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。這是一個關鍵性事件。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。STAR是最典型的關鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標、行為和結果這四個角。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。第二，成本很低。如果，關鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。關鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。及時反饋采用關鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結果是什么。這是關鍵事件法直接導致的一個好的結果。下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。目標管理（MBO）其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標；◆1961年　喬治每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點鐘就在家看孩子做飯了。那為什么8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大家分一分工，每個人都有一點活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活。目標管理的步驟【自檢】在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。第二個目標，要協(xié)助銷售進行技術談判。他每件事情都達到了，他得3分，這是達標。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術信息，協(xié)助銷售進行談判。第三項：利用時間去做技術簡報，這是技術部門必須做的一件事情。目標管理的優(yōu)缺點他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產(chǎn)。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。有一個前提我們必須確認：是因為不可抗拒的因素而影響他達標。因為天災、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。最后一個缺點，就是目標管理經(jīng)常不被使用者采納。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好?？冃Э荚u中常見的十大誤區(qū)及避免方法（一）　其實跟你沒有什么關系，只是你腦子里在想：像我。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒?？冃Э荚u中常見的十大誤區(qū)及避免方法（一）　16