【導讀】管理學家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十個學生分成兩組進行摸高比。賽，看哪一組摸得更高。度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到。試驗結束后，把兩。摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用。價還價的余地，但并沒有自主權?！澳繕斯芾怼辈捎脝T工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。進；經(jīng)濟責任制則根據(jù)上級制定的評價標準，由考核部門評價成果并提出改進意見?？傊?，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質，增進了企業(yè)內部團結。下面是有關目標管理的命題，請在你認為正確的命題后的括號內打“T”號。目標管理是通過目標網(wǎng)絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法；年新增西式糖果業(yè)務，并通知全公司所有部門和員工做好準備。理解這一點是掌握提高業(yè)績型目標管理的鑰匙?；鶎訂挝回撠熑烁鶕?jù)部門目標制定并公布基層目標；

　　

【正文】 ________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 10 講 雙向溝通制定目標應該采取的工作程序 【本講重點】 共同討論制定部門目標 下屬提出個人目標草案 上司審查下屬目標草案 雙向溝通修正目標草案 【自檢】 通過學習，我們知道目標必須由員工自主制定，同時又必須與總目標和部門目標相配合，從而形成體系。那么做到這一點 需要注意什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 需要注意三點： ◆ 員工在制定個人目標時要主動與上級溝通； ◆ 上級在 制定單位目標時要讓員工參與討論； ◆ 領導要與下屬溝通，協(xié)調下屬目標。 由此可見，雙向溝通是保證目標的上下左右關系順暢的樞紐。下面將雙向溝通制定目標的工作程序分為四步進行講解。 共同討論制定部門目標 共同討論制定部門目標的工作步驟： ◆ 上司把上級和左右部門的目標及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多； ◆ 上司說明本部門的目標完成情況、未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題； ◆ 下屬介紹個人目標完成情況，分析未完成目標的原因，說明下一期的目標計劃； ◆ 共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題 ”； ◆ 認清問題后，共同考慮“什么是我們部門當前的主要任務”； ◆ 討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準； ◆ 擬定行動方案 —— 完成目標的措施、方法、程序； ◆ 劃分各自承擔的任務及共同承擔的任務。 ◆ 增強下屬的參與感，使其避免產(chǎn)生被迫同意上級目標的感覺； ◆ 充實下屬各自應分擔的工作，使每個人承擔最大限度的工作量（任務具有挑戰(zhàn)性）； ◆ 對共同承擔的任務也要明確每個人在其中的職責。 下屬提出個人目標草案 下屬提出個人目標草案的工作步驟如下： ◆ 整理出自己職責內的全部工作，包括部 門目標中應分擔的職責、共同承擔的任務中屬于自己的職責、環(huán)境變化提出的新內容、過去工作有待改善的地方，如：我應為完成部門目標作何貢獻？盡何職責？同事對我有何希望和要求？我的工作還有沒有改善的空間等。 ◆ 找出中心工作，簡化后列成數(shù)個目標項目，并確定各項目的權重，如緊急性、重要性、效果大小、實施可能性等。 ◆ 決定目標的完成標準。如：我期望得到什么樣的成果？什么樣的成果出現(xiàn)時就算是完成了我的目標？ ◆ 尋找完成目標的方法。如：哪些方法可以完成目標？這個方法對成果的貢獻大不大？容易實施嗎？障礙大不大？以我的能力，這個方 法我會用好嗎？ ◆ 整理出完成目標的必要條件。如：寫出對上級和關系部門的希望事項、希望上級了解的事項；職權及自由裁量權。 ◆ 把目標以外的例行管理項目整理出來。如：除了目標事項外，我還有哪些日常工作要做？ ◆ 深思上述問題后，將目標草案記入目標卡。 ◆ 草案要考慮是否符合公司、上級和其他部門目標及方針的要求； ◆ 對于草案實施中可能遇到的困難事先要擬定對策（把疏通、協(xié)調工作做在前面）； ◆ 不要過于在乎目標的具體化及數(shù)量化以致違背目標的原意； ◆ 對可能會遇到重大困難的日常工作，要認真考慮是否列入目標好還 是不列入目標好。 上司審查下屬目標草案 上司要審查下屬所提出來的目標草案，審核制定的目標是否妥當。如果不甚妥當，就需要同下屬雙向溝通以修正目標。審核下屬目標草案的要點是： ◆ 與上級目標的關聯(lián)性、下屬目標之間的橫向關聯(lián)性。 ◆ 目標間的均衡 —— 重要次序的排列要妥當，目標項之間避免相互沖突。 ◆ 目標與能力的關系 —— 目標是否具有挑戰(zhàn)性？是否會超出制定者的能力范圍。 ◆ 條件的妥當性 —— 下屬所列條件包括授權、要求事項是否是完成目標所必須的？ ◆ 目標的數(shù)量化、具體化、簡潔明了。 雙向溝通修正目標草案 修正目標的要點 傾聽下屬的說明，了解記錄上無法獲悉的情況： ◆ 了解下屬制定目標的心態(tài)和意愿； ◆ 弄清下屬特別列出那些目標的原因及排列重要次序的根據(jù)； ◆ 聽取“對上級的要求及所需條件”的說明，了解下屬對上級的期望等； ◆ 聽取未列入目標事項的安排。 ◆ 以親切的態(tài)度、協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題： ◆ 不要使用“權威”，不要使下屬有壓迫感； ◆ 目的是通過溝通使下屬自發(fā)、自動地產(chǎn)生干勁。 在討論中有不明白或疑問之處時，上司應立刻提出并征求相應的說明，使上下級之間形成一致的看法。 ◆ 上下 階層間的調整 上級的目標及方針，是通過下級的努力來完成的，所以下屬在制定個人目標時，首先要考慮與上級的關聯(lián)，事前做必要的調整。如果下屬目標草案中存在與上級目標不協(xié)調的地方，上司就應同下屬討論可能出現(xiàn)的關聯(lián)問題，指導下屬對自身目標作出調整。 圖 101 上下階層間的調整 ◆ 橫向階層間的調整 由于企業(yè)的各部門并非各自獨立的單位，互相配合、協(xié)助、依賴，才能完成企業(yè)整體目標，因此，相互之間的聯(lián)系是客觀存在的。為此，在討論如何完成目標時，應協(xié)調橫向階層的目標。 【案例】 某公司制造部經(jīng)理的目標是“提高產(chǎn)量 40%”，但生產(chǎn)進度卻因材料不能及時到貨而無法按計劃進行；而銷售部接受客戶訂單時又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無法實現(xiàn)，有時出現(xiàn)不能及時交貨的情況。所以制造部經(jīng)理為完成“提高產(chǎn)量 40%”的目標，就必須與采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理互相協(xié)調，對各自的目標進行適當調整，以免生產(chǎn)失去平衡，影響交貨。上級（生產(chǎn)副廠長）亦應主動協(xié)助下屬（制造部經(jīng)理）與相關單位（采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理）進行溝通、討論。 ◆ 直線部門與職能部門間的調整 職能部門的目標是為直線部門目標服務的，通常是銷售目標決定后，再決定生產(chǎn)目標。相互依賴的部門，先 應由對完成企業(yè)總體目標影響度大者決定，然后再互相調整、修正。因此，在制定部門目標時，正確的順序應該是，先由直線部門定好目標，以使其獲得最大效果，再由職能部門制定協(xié)助直線部門的目標。不過，各部門制定目標幾乎都在同一時間，事先難以調整。為此，職能部門要常與直線部門溝通，預先定好目標草案，然后召開同一階層的目標制定會議，對不符合整體目標的部門目標進行相應的調整。 【本講總結】 雙向溝通制定目標是一個各級提示（目標自上而下）、各級調整（目標自下而上）的過程，雙向溝通無疑是保證目標的上下左右關系順暢的樞紐。 在工作 中，只有嚴格按照步驟進行，才能把上級的指導和下屬的參與結合起來，把個人目標與集體目標連貫起來。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 11 講 如何對下屬做溝通、協(xié)調工作 【本講重點】 會談溝通的準備 會談溝通的注意事項 會談溝通的方式與程序 會談溝通的技巧 會談溝通的準備工作 在會談溝通前，上司應做好準備工作與前導工作： ◆ 依企業(yè)組織系統(tǒng)，收集下屬的有關資料如姓名、職位、職責說明、目標內容、評語等； ◆ 事先作必要的調查，充分了解下屬的目標及業(yè)務； ◆ 發(fā)放目標卡給下屬。此卡在制定目標會談（第一次會談）時，由上司交下屬填寫； ◆ 事先總結出修改部屬所定目標的理由或說明； ◆ 擬定面談的計劃，再次詳讀部屬以往的目標記錄表 ； ◆ 發(fā)出通知，約定會談日期。 會談溝通的注意事項 上司要順利同下屬進行良好的溝通，就不能忽視下列注意事項： ◆ 上司平時就要與部屬保持良好的溝通關系； ◆ 氣氛輕松，態(tài)度認真； ◆ 任何會談均應是一項有準備的會談 ,而非臨時的湊數(shù)； ◆ 上司對事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應有幽默感； ◆ 應該讓部屬多說話，而對于不善辭令的部屬，則要誘導其發(fā)言； ◆ 保持平等立場，如果部屬有自卑感，應設法消除； ◆ 使部屬多思考； ◆ 產(chǎn)生意見分歧時，切勿意氣用事，也不要爭論 —— 只有冷靜下來才能產(chǎn)生正確的結論； ◆ 會談應有書面記錄； ◆ 會談環(huán)境宜寧靜，不受外界干擾； ◆ 利用會談機會，提供情報資料，使部屬擴大眼界； ◆ 把握要點，發(fā)掘問題； ◆ 培養(yǎng)部屬有承擔責任及嘗試失敗的勇氣； ◆ 上司要顯示完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。 會談溝通的方式與程序 1．會談溝通的方式 ◆ 按接觸方式分直接溝通（直接會談）與間接溝通（間接會談） ◆ 直接會談是指上司與部屬面對面直接商定工作目標；間接會談則間接進行。 ◆ 間接會談，是在企業(yè)龐大，分支機構多，直接會談有困難時，通過文字材料按行政程序，事先頒發(fā)總目標的有關資料，使各級人員研閱，事后把各級下屬 目標的調整意見發(fā)回。若能把握激勵的要領，擅于誘導，同樣可以制定合乎目標原則的目標。不過，由于間接會談以文字傳達為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會或不同的解釋。 ◆ 對于目標制定會談，最好采用直接會談。如果明顯存在困難，則采用間接會談。 ◆ 按接觸人數(shù)分個別溝通（個別會談）與集體溝通（集體會談） ◆ 個別會談有利于開發(fā)下屬能力，集體會談可發(fā)揮集體智慧。 ◆ 提高業(yè)績型的目標管理，以組織為中心，大多采集體會談方式。 2．雙方溝通的程序 ◆ 上司向部屬說明本單位目標的范圍與方向； ◆ 事前個別地與部屬討論各人的工作 范圍、面臨的一般環(huán)境和條件及達到目標的途徑和手段，指出各人承擔的職責； ◆ 交換意見，聽取下屬對目標的意見和看法，討論下屬最適合的工作項目； ◆ 征詢下屬對完成目標的看法； ◆ 發(fā)放目標卡 —— 此卡在制定目標會談后，由部屬填寫； ◆ 若有必要，約期后再次會談。 會談溝通的技巧 ◆ 力求會談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取部屬的尊重與承諾。 ◆ 預先通知討論的目的、重要性及時間，使部屬有所準備。時間一旦決定，即應如期舉行。 ◆ 保持會場安靜不受干擾。如果不斷有事插入，不僅無法專心，同時會使部屬以為上司尚有重要事 務待辦，或認為上司不重視該討論。 ◆ 態(tài)度應誠懇親切，把握下屬優(yōu)點，適時巧妙地贊揚。 ◆ 誘導部屬多思考、多發(fā)言。對不善辭令的部屬，要引導其發(fā)言，以便訓練其表達能力；在部屬發(fā)言時則應注意傾聽，不打斷、不爭辯、不露懷疑之色，必要時隨聲附和。 ◆ 把握要點，發(fā)掘問題，該指點之處應明白指出，切忌含糊不清。 ◆ 保證時間充裕，從容不迫。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會議效果將大受影響。 ◆ 注意激勵部屬，同時利用機會提供情報資料，使部屬擴大眼界。 ◆ 若討論的問題下屬難以接受，不妨先擱下，在稍后或下次會議時再誘導，不可使用 強迫手段。 ◆ 上司要顯示完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣，以便培養(yǎng)部屬承擔責任與嘗試失敗的勇氣。 ◆ 對會談結果進行書面記錄，以供日后遵行、檢查與考核。 【自檢】 在工作中，你制定目標最少要經(jīng)過幾次雙向溝通會議？為什么這樣設定？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 一般要經(jīng)過兩次溝通：第一次明示上級目標與方針，討論上司的考慮、打算，以及下屬工作需要改進的地方，以便下屬制定目標；第二次則討論調整下屬目標草案，使之適合個人實際情況。 【本講總結】 溝通是一件藝術性的工作，在進行前要做好準備，熟悉注意事項；在進行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。其核心為：上級要始終把自己放在平等、協(xié)助的位置上。 【心得 體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________