【正文】 _____ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 需要注意三點： ◆ 員工在制定個人目標(biāo)時要主動與上級溝通； ◆ 上級在 制定單位目標(biāo)時要讓員工參與討論； ◆ 領(lǐng)導(dǎo)要與下屬溝通，協(xié)調(diào)下屬目標(biāo)。如：是增加市場占有率還是提高銷售額？ ◆ 部門目標(biāo)要互相配合。目標(biāo)是指在一定時期內(nèi)的具體成果，所以說目標(biāo)應(yīng)該盡量具體化、數(shù)量化。如果采取當(dāng)前我國許 多企業(yè)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那樣，將層層分解下來的目標(biāo)由上級硬性指定為下屬必須完成的目標(biāo)，就違背了目標(biāo)管理的根本精神，大廈將傾是很自然的事。推行目標(biāo)管理是一項系統(tǒng)工程，是一場變“要我干”為“我要干”的管理革命，遇到一些阻力是難免的，對此應(yīng)有所準(zhǔn)備。 【自檢】 請你在上表的基礎(chǔ)上制定出一個目標(biāo)管理全過程的時間進(jìn)度表。所以必須協(xié) 調(diào)好時間，留給上級一些調(diào)整的時間，以便擬訂新的目標(biāo)。單位目標(biāo)卡（個人目標(biāo)卡不需要這樣）必須逐層轉(zhuǎn)至總經(jīng)理核簽為止 ，核簽工作在 5日內(nèi)完成。這一講以萬勝公司的進(jìn)度管理為例來說明推行目標(biāo)管理的時間進(jìn)度管理的全過程。對于“訓(xùn)練”，重要的在于通過訓(xùn)練，幫助中上層管理者弄明白目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理在執(zhí)行上的區(qū)別，從而轉(zhuǎn)變管理觀念、管理行為和管理方式，從偏重“應(yīng)該怎樣做”轉(zhuǎn)移到“應(yīng)該做什么”，由偏向“監(jiān)督”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜o導(dǎo)”。 宣傳訓(xùn)練工作的負(fù)責(zé)單位及主要對象 宣傳訓(xùn)練工作雖然是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要企業(yè)宣傳部門（或公關(guān)部）和人力資源部門參與進(jìn)來，但它們一般只起協(xié)助作用，宣傳訓(xùn)練的主要責(zé)任由目標(biāo)管理推行單位承擔(dān)。一般的做法是選中上層管理人員作為首先實施目標(biāo)管理的范圍。 同時，需要強(qiáng)調(diào)的是，實踐中采用“漸進(jìn)式”的情況很多，但這并不否認(rèn)采用“急進(jìn)式”的可能性。具體情況見下表： 表 61 漸進(jìn)式與急進(jìn)式的比較 項目 急進(jìn)式 漸進(jìn)式 難易次序 先難后易 先易后難 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表現(xiàn)速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套，不易走形 難配套，易走形 徹底性 徹底 難徹底 如何確定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍 根據(jù)上面所講，“急進(jìn)式”和“漸進(jìn)式”難分軒輊， 那么如何決定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍，如何確定采用哪一種推行方式？ (1企業(yè)規(guī)模的大小 企業(yè)規(guī)模大，適用漸進(jìn)式；企業(yè)規(guī)模小，適用急進(jìn)式。 （ 1）漸進(jìn)式：就是先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗的推廣，逐漸推行到整個企業(yè)和所有人員的推行方式。所以，選擇目標(biāo)管理方式的一般原則就是既要同企業(yè)的特性結(jié)合起來，也要同企業(yè)的外部環(huán)境聯(lián)系起來，只有這樣，才能正確選擇目標(biāo)管理方式。 ◆ 放任型 —— 選擇提高業(yè)績型目標(biāo)管理 放任型的領(lǐng)導(dǎo)必須采用業(yè)績型目標(biāo)管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目標(biāo)也都不清楚，所以首先應(yīng)該有目標(biāo)，目標(biāo)完成以后再來談能力的問題。 （ 2）企業(yè)內(nèi)部控制 有兩條標(biāo)準(zhǔn)： ◆ 部門分工明確，崗位職責(zé)權(quán)利劃分明確； ◆ 企業(yè)的各項作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化，費用開支和工作考核要有明確標(biāo)準(zhǔn)。推行目標(biāo)管理工作的頭緒很多，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。 。 總之，目標(biāo)管理與企業(yè)組織體系密切相關(guān)，有時需要事先調(diào)整組織架構(gòu)，這就要管理部門來負(fù)責(zé)；有時要事后調(diào)整，就要總經(jīng)理辦公室來協(xié)調(diào)；目標(biāo)管理是管理觀念、方式和行為的革命，需要宣傳、教育和人事部門進(jìn)行引導(dǎo)和培訓(xùn)；目標(biāo)成果要考核，且要與人事掛鉤，就要人事部門和管理部門來做工作；目標(biāo)管理以提高業(yè)績?yōu)楦?，而業(yè)績與計劃和預(yù)算息息相關(guān)，就要 求財務(wù)、計劃部門共同參與。 總之，說服的關(guān)鍵在于，目標(biāo)管理的引進(jìn)是否對公司有效？能否解決公司存在的問題？只要有實效，總經(jīng)理最終會接受引進(jìn)目標(biāo)管理，因為他比任何人都關(guān)心經(jīng)營成果。同時，考核結(jié)果將在人事制度中反映出來，而人事變動沒有最高階層的支持是不行的。其核心是個人目標(biāo)設(shè)置的自發(fā)性。為此要加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊意 識，嚴(yán)禁放任自流，各行其是。 【案例】 武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進(jìn)服務(wù)。 ◆中層管理者承上啟下是關(guān)鍵。 制定目標(biāo) 尋找原因 改進(jìn)計劃 步驟① 步驟② 步驟③ 步驟④ 步驟⑤ 步驟⑥ 如何運用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法 （ 1）優(yōu)點 ◆目 標(biāo)易于制定； ◆只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)； ◆形成目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識，樹立團(tuán)隊精神。 正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理，要抓住三點： (1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程； (2)自上而下逐級制定目標(biāo)； (3)建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系。 （ ） 。 ◆檢查實施結(jié)果及獎懲 對目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個人的升遷掛鉤。 ◆通過上下溝通，使個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目 標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。 目標(biāo)管理與我國現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別 —— 自己制定個人目標(biāo) “目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級有時可能有討價還價的余地，但并沒有自主權(quán)。試驗內(nèi)容是把二十個學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則往往采用命令方式，下級只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。 ◆通過上下級共同制定評價標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對目標(biāo)的實施進(jìn)行控制。因此在實行考核時，要根據(jù)實際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。 （ ） ，而不是結(jié)果。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目標(biāo)體系?？梢圆捎脻u進(jìn)的方法，開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標(biāo)并自主完成；在這部分員工能力提高之后，再逐層往下推進(jìn)，直到每一個員工。 【本講總結(jié)】 本講主要介紹了提高業(yè)績型目標(biāo)管理的定義及運用技巧。在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。 ◆通過個人目標(biāo)與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強(qiáng)對個人目標(biāo)實施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會，促進(jìn)合作，施加影響。 對于第二個問題，必須認(rèn)識到目標(biāo)管理的兩種方式 —— 業(yè)績型目標(biāo)管理和個人能力型目標(biāo)管理 —— 在運用時有很大的區(qū)別：業(yè)績型目標(biāo)管理的核心是自上而下建立目標(biāo)鏈鎖，把總目標(biāo)分解到人，責(zé)任到人，以提高業(yè)績；而能力型目標(biāo)管理的核心是員工自發(fā)制定個人目標(biāo)，通過自我啟發(fā)實現(xiàn)能力的漸進(jìn)，從而改進(jìn)工作質(zhì)量。因此，如何讓最高管理階層決定實施目標(biāo)管理非常重要。 在這點上，重要的不是渠道是否適宜，而是總經(jīng)理在下屬面前對目標(biāo)管理所表現(xiàn)出來的決心、信心和熱情。 ，各單位領(lǐng)導(dǎo)為本單位目標(biāo)管理工作負(fù)責(zé)人。 。因為越往上，開發(fā)能力越困難，因此高層要增加“提高業(yè)績型”目標(biāo)管理的比重；下層員工分工細(xì)，不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系，所以更應(yīng)從個人能力的角度考慮； ◆ 中小企業(yè)更注重業(yè)績型目 標(biāo)管理，大型企業(yè)則一般兩者兼顧。 （ 2）專制型：缺點 —— 工作依賴上層推動，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn) —— “高層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下面卻在 打毛線”。此外，有的企業(yè) 采用個人能力型也收到了不錯的效果，所以專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用。 例如，一些國企實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將某個車間或某幾個車間及為它們服務(wù)的相關(guān)機(jī)構(gòu)組成分廠，實施獨立核算。你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 這種情況是經(jīng)常發(fā)生的。 (4)籌備時間 籌備充足適用急進(jìn)式；籌備時間短，適用漸進(jìn)式。 下面，以階層和部門類別為例來說明具體辦法 —— 我們將業(yè)務(wù)、項目和部門三者都?xì)w為部門類別，那么四種類別歸結(jié)起來也就是部門類別和階層類別兩種： （ 1）部門類別 —— 先選取某個部門來推行目標(biāo)管理，再用實際 績效來說服持異議者。 【本講總結(jié)】 確定目標(biāo)管理的推行范圍有漸進(jìn)式和急進(jìn)式兩種，應(yīng)該結(jié)合具體因素來確定采用何種方式實施目標(biāo)管理。因為他們是目標(biāo)管理推行成功與否的關(guān)鍵，推行阻力往往來源于他們，他們能否正確理解和執(zhí)行目標(biāo)管理對其他員工理解和執(zhí)行目標(biāo)管理具有重要的影響。 ◆ 完整有系統(tǒng)的授課方式； ◆ 以討論為主的座談授課方式； ◆ 公開演講的授課方式； ◆ 專家授課方式； ◆ 赴外考察、受訓(xùn)； ◆ 編印相關(guān)的訓(xùn)練教材； ◆ 論文與讀書會； ◆ 利用公司內(nèi)部刊物。領(lǐng)導(dǎo)共同商定后，由推行目標(biāo)管理部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；個 人目標(biāo)依據(jù)單位目標(biāo)、個人職責(zé)于 12月 21日擬定目標(biāo)草案，提交部門領(lǐng)導(dǎo)共同商定，部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。 表 82 萬勝公司目標(biāo)制定協(xié)調(diào)時間進(jìn)程表 說明： 首先是董事會跟總經(jīng)理之間的目標(biāo)制定 —— 董事會在某一個時間拿出年前 的工作發(fā)展計劃，將其提供給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理根據(jù)董事會的目標(biāo)制定出自己的目標(biāo)草案。 檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時間進(jìn)度 ◆ 個人目標(biāo)：每月終止前 5日內(nèi)，由個人將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，送領(lǐng)導(dǎo)審核。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本篇總結(jié)】 這一篇用五講的篇幅，介紹了目標(biāo)管理引進(jìn)和推行的工作流程 —— 決定引進(jìn)目標(biāo)管理、選擇合乎本企業(yè)需要的目標(biāo)管理方式、決定目標(biāo)管理的適用范圍、加強(qiáng)對員工的宣傳和訓(xùn)練及推行目標(biāo)管理的時間進(jìn)度管理。正如前面講到的，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制本來是目標(biāo)管理的形式，但后來卻與目標(biāo)管理有實質(zhì)區(qū)別，其原因就在于，長期以來制定不出目標(biāo)管理所要求的目標(biāo)，以致于在目標(biāo)管理的中心問題上出了差錯，導(dǎo)致目標(biāo)管理在我國全面撤退。 目標(biāo)的設(shè)定 目標(biāo)的數(shù)目不可過多，目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實現(xiàn)。將 其具體化為“建一家分店”，再日程化為“四月底”，那么目標(biāo)就比較容易考核和理解。 （ 2）間接化 —— 與其他部門的成果結(jié)合。 共同討論制定部門目標(biāo) 共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟： ◆ 上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多； ◆ 上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題； ◆ 下屬介紹個人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明下一期的目標(biāo)計劃； ◆ 共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題 ”； ◆ 認(rèn)清問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”； ◆ 討論并列出下一期的重點目標(biāo)項目及完成標(biāo)準(zhǔn)； ◆ 擬定行動方案 —— 完成目標(biāo)的措施、方法、程序； ◆ 劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)。 ◆ 把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來。 ◆ 條件的妥當(dāng)性 —— 下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項是否是完成目標(biāo)所必須的？ ◆ 目標(biāo)的數(shù)量化、具體化、簡潔明了。 【案例】 某公司制造部經(jīng)理的目標(biāo)是“提高產(chǎn)量 40%”，但生產(chǎn)進(jìn)度卻因材料不能及時到貨而無法按計劃進(jìn)行；而銷售部接受客戶訂單時又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無法實現(xiàn)，有時出現(xiàn)不能及時交貨的情況。 【本講總結(jié)】 雙向溝通制定目標(biāo)是一個各級提示（目標(biāo)自上而下）、各級調(diào)整（目標(biāo)自下而上）的過程，雙向溝通無疑是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。不過，由于間接會談以文字傳達(dá)為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會或不同的解釋。時間一旦決定，即應(yīng)如期舉行。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會議效果將大受影響。 【心得 體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________