【正文】 集團選擇手機、電視、空調(diào)業(yè)務(wù)等； （ 2）部門類別 —— 先在某個部門實施，如技術(shù)部； （ 3）項目類別 —— 先在某個項目上實施，如新產(chǎn)品開發(fā)項目； （ 4）階層類別 —— 先在公司的某個階層種實施，如中上層干部。 同時，需要強調(diào)的是，實踐中采用“漸進式”的情況很多，但這并不否認采用“急進式”的可能性。其次，目標管理是一項革命性的行動，在對其作用和精神沒有充分理解之前，各方面難以體現(xiàn)出巨大的熱情；即使有充分了解，如果不進行員工訓(xùn)練，實施目標管理的效果會大打折扣，并最終因效果不理想導(dǎo)致夭折。 理論上，目標管理是一項整體制度，以一次應(yīng)用到全體員工為佳，但在實際工作中，這樣做往往是非常困難的。 （ 3）管理水平 管理水平高，適用急進式；管理水平低，適用漸進式。具體情況見下表： 表 61 漸進式與急進式的比較 項目 急進式 漸進式 難易次序 先難后易 先易后難 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表現(xiàn)速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套，不易走形 難配套，易走形 徹底性 徹底 難徹底 如何確定目標管理的應(yīng)用范圍 根據(jù)上面所講，“急進式”和“漸進式”難分軒輊， 那么如何決定目標管理的應(yīng)用范圍，如何確定采用哪一種推行方式？ (1企業(yè)規(guī)模的大小 企業(yè)規(guī)模大，適用漸進式；企業(yè)規(guī)模小，適用急進式。這條路子后來被稱 為“漸進式”，與后來東歐和俄羅斯的改革路子截然不同 —— 后者走了一條被稱為“急進式”的路子。目標管理是企業(yè)管理觀念、管理行為和管理方式的根本變革，對企業(yè)來說，實行這樣一項制度就如同我國實行的經(jīng)濟體制改革。 【自檢】 在你的工作中，是否有過下面的情況：在推行目標管理時，只推行到企業(yè)的一部分單位和人員，而不推行到整個企業(yè)的所有單位和全部人員。 （ 1）漸進式：就是先將目標管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗的推廣，逐漸推行到整個企業(yè)和所有人員的推行方式。 這種調(diào)整涉及的利益關(guān)系錯綜復(fù)雜，不是一件容易的工作，所以推行目標管理不能不慎重，首先要考慮如何確定推行目標管理的范圍。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位 之間的關(guān)系明晰化，分清責任，明確權(quán)利，為制定和實施目標以及年終對目標成果的考核提供基礎(chǔ)平臺。比如，為了便于制定目標和考核目標，可能需要將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重新布局。所以，選擇目標管理方式的一般原則就是既要同企業(yè)的特性結(jié)合起來，也要同企業(yè)的外部環(huán)境聯(lián)系起來，只有這樣，才能正確選擇目標管理方式。 【本講總結(jié)】 本講主要講解了兩個問題：選擇目標管理方式的原則及企業(yè)如何選擇 目標管理方式。 ◆ 官僚型 —— 選擇提高業(yè)績型或個人能力型目標管理 官僚型也是兩種情況都可以采用，因為形成官僚主義需要有熱情的投入，所以一般采用個人能力型，但有一些企業(yè)搞業(yè)績型目標管理效果也不錯。 ◆ 專制型 —— 選擇提高業(yè)績型或個人能力型目標管理 專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用，專制型的領(lǐng)導(dǎo)很主動，但是管理松散，可以通過目標體系把企業(yè)上下所有的管理明確分工，加強業(yè)績管理，提高企業(yè)業(yè)績。 ◆ 放任型 —— 選擇提高業(yè)績型目標管理 放任型的領(lǐng)導(dǎo)必須采用業(yè)績型目標管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目標也都不清楚，所以首先應(yīng)該有目標，目標完成以后再來談能力的問題。” （ 1）目標管理的基本模式： ◆ 貫徹型 —— 選擇個人能力型目標管理 貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)適合搞個人能力型目標管理。 （ 3）官僚型：優(yōu)點 —— 組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點 —— 會議多，領(lǐng)導(dǎo)能力差；典型表現(xiàn) —— “不求有功，但求無過”、“不請假，不遲到，不工作”。 根據(jù)上面的特性分析，可以將企業(yè)的管理形態(tài)劃分為四類，如下表： 表 51 管理形態(tài) 內(nèi)部控制 松散 嚴密 領(lǐng)導(dǎo) 作風 主動 專制型 貫徹型 被動 放任型 官僚型 （ 1）貫徹型：優(yōu)點 —— 計劃能得到很好地貫徹，管理良好，業(yè)績高；缺點 —— 工作嚴格按計劃進行，領(lǐng)導(dǎo)意圖必須貫徹，個人創(chuàng)新和積極性受到限制；典型表現(xiàn) —— “各人自掃門前雪”。 （ 2）企業(yè)內(nèi)部控制 有兩條標準： ◆ 部門分工明確，崗位職責權(quán)利劃分明確； ◆ 企業(yè)的各項作業(yè)要標準化，費用開支和工作考核要有明確標準。 特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)。中小企業(yè)組織簡單，以直線部門為主，而且生存壓力超過發(fā)展問題，所以更注重提高業(yè)績而無暇顧及員工能力的提高；大企業(yè)既需要開發(fā)能力型目標管理來打破官僚主義，激發(fā)活力和創(chuàng)造精神，同時也需要業(yè)績型目標管理來加強企業(yè)各項工作的整體性，防止小團體主義。根據(jù)公司每一個階段發(fā)展變化的情況，靈活地采用“提高業(yè)績型”目標管理和“開發(fā)個人能力型”目標管理； ◆ 一般而言，現(xiàn)場作業(yè)使用“提高業(yè)績型”目標管理，職能部門的工作使用“開發(fā)個人能力型”目標管理； ◆ 對管理人員進行目標管理時，越往上越需要增加“提高業(yè)績型”目標管理的比重；越往下，越需要增加“開發(fā)個人能力型”目標管理的比重。推行目標管理工作的頭緒很多，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。 二是執(zhí)行工作： （ 3）指定各單位推行目標管理的負責人； （ 4）確定目標的分類和制定目標的原則、程序； （ 5）規(guī)定目標管理使用的工具 —— 目標卡的填寫和使用辦法； （ 6）指導(dǎo)各單位目標的制定并匯總形成目標體系圖； （ 7）員工訓(xùn)練的安排； （ 8）目標執(zhí)行過程的控制； （ 9）目標完成情況的考核。 四、目標考核 五、本辦法自公布之日施行 參照這個目標管理制度，你認為推行目標管理要做哪些工作？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 重點提示 引進和推行工作，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。 三、目標的實施 。 。 二、制定目標，建構(gòu)目標體系 、單位目標和個別目標。 。 推行目標管理應(yīng)做好哪些工作 我們從下面的案例來看這個問題： 【案例】 萬勝公司的目標管理制度 一、總則 。 總之，目標管理與企業(yè)組織體系密切相關(guān)，有時需要事先調(diào)整組織架構(gòu)，這就要管理部門來負責；有時要事后調(diào)整，就要總經(jīng)理辦公室來協(xié)調(diào)；目標管理是管理觀念、方式和行為的革命，需要宣傳、教育和人事部門進行引導(dǎo)和培訓(xùn)；目標成果要考核，且要與人事掛鉤，就要人事部門和管理部門來做工作；目標管理以提高業(yè)績?yōu)楦?，而業(yè)績與計劃和預(yù)算息息相關(guān)，就要 求財務(wù)、計劃部門共同參與。 確定負責部門時要注意什么 具體應(yīng)該由哪個部門來擔當推行單位，會因各企業(yè)引進目標管理的目的不同而不同。 怎樣選擇負責推行目標管理的單位 哪些部門適合負責目標管理 總經(jīng)理決定引進目標管理后，就需要選擇一個具體負責引進和推行目標管理的部門。這就要求在說服總經(jīng)理下決心后，提醒總經(jīng)理利用適當渠道向管理干部“吹風”，讓他們“看風向行事”。 總之，說服的關(guān)鍵在于，目標管理的引進是否對公司有效？能否解決公司存在的問題？只要有實效，總經(jīng)理最終會接受引進目標管理，因為他比任何人都關(guān)心經(jīng)營成果。 因此，在說明為何引進目標管理時，一定要回答最高管理階層關(guān)心的問題，比如：實際效果如何？可獲多少利 潤？費用多少？等等。 獲取最高管理階層的支持，對任何一項工作而言都極其重要。但在現(xiàn)實生活中，由于最高管理階層事務(wù)繁忙，一般不倡導(dǎo)實施目標管理，而是由管理部門領(lǐng)導(dǎo)來倡導(dǎo)。同時，考核結(jié)果將在人事制度中反映出來，而人事變動沒有最高階層的支持是不行的。 管理是一場革命，高層管理的決心、熱情，以及理念和行為的改變是推動各級領(lǐng)導(dǎo)改變固有的管理模式的基礎(chǔ)和榜樣，否則“換湯不換藥”，只做表面工作，授權(quán)和分權(quán)的自我領(lǐng)導(dǎo)和自我管理就難以實現(xiàn)。 同時 ，我們也要看到二者間的一致性： 根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時期的經(jīng)營任務(wù)服務(wù)的 —— 業(yè)績型直接為此服務(wù)，而能力型間接達此目的； 二者都強調(diào)自我管理和自我控制； 二者成功的關(guān)鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調(diào)； 在能力型目標中有業(yè)績的內(nèi)容，而業(yè)績型目標也離不了能力提高的要求，二者相輔相成，在多數(shù)情況下是同一個問題的兩個方面，難以截然分開，只能依不同的情況，有所側(cè)重。 對于第一個問題，關(guān)鍵是要抓住目標管理的核心，即以目標為手段，通過員工的自我管理來提高業(yè)績和業(yè)務(wù)能力。其核心是個人目標設(shè)置的自發(fā)性。 提高業(yè)績型目標管理 個人能力型目標管理 制定目標管理 優(yōu)點： 優(yōu)點： 缺點： 缺點： 【本講總結(jié)】 本講主要介紹了如何正確理解、實施和運用個人能力型目標管理等幾個問題。 ◆個人目標要定好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞； ◆自發(fā)制定目標好， 交流合作不可少，目標聯(lián)系要盯牢； ◆自我管理效能高，權(quán)力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)。上級領(lǐng)導(dǎo)在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個人目標的一部分。為此要加強目標之間的協(xié)調(diào)，鼓勵員工間的合作，增強團隊意 識，嚴禁放任自流，各行其是。 （ 2）缺點 ◆目標 之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標可能導(dǎo)致忽視全公司目標； ◆以個人為中心，整體觀念、團體合作精神差； ◆因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至有敷衍了事的可能； ◆常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。 參考該案例，你認為實施開發(fā)能 力型目標管理要遵循哪些步驟？ 實施開發(fā)能力型目標管理的步驟 ◆將改進工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進與業(yè)績提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒； ◆列出詳細的計劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改進的地方和改進工作的方法，經(jīng)總部整理和補充后下發(fā)全公司； ◆員工比照總結(jié)材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)； ◆領(lǐng)導(dǎo)對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工； ◆員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式的個人目標，并注明需要的援助和 權(quán)限報公司專職管理部門； ◆專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行； ◆員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助； ◆年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結(jié)合起來。之后，總部對討論結(jié)果進行整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進自身服務(wù)的個人計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)對個人計劃提出意見后返給員工。 【案例】 武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進服務(wù)。在開發(fā)能力型目標管理方式下，設(shè)置目標是為了通過目標刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標。提高業(yè)績型目標管理是以提高業(yè)績?yōu)橹行模ㄟ^自上而下逐級制定目標，形成目標鏈鎖體系來達到管理目的的一種管理方式，其核心是目標鏈鎖。 ◆上下左右協(xié)調(diào)好，實現(xiàn)業(yè)績目標就不慢。 ◆中層管理者承上啟下是關(guān)鍵。 ◆自上而下，逐層制定目標，組織秩序不能亂。 運用提高業(yè)績型目標管理法時，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個員工要 發(fā)揮制定和實施目標的自主性。 ◆提高總經(jīng)理制定總目標的正確度； ◆中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作（與高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，承接目標與方針，同時說服下屬承接自己的目標），保證目標鏈鎖的系統(tǒng)性； ◆保證下屬對上級目 標的知情權(quán)和制定個人目標的自主權(quán)，如果要調(diào)整下屬目標，必須與下屬溝通、討論； ◆目標實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點放在目標鏈鎖的紐結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強關(guān)聯(lián)部門間的合作； ◆員工自主完成目標往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強對員工能力的培養(yǎng)。 制定目標 尋找原因 改進計劃 步驟① 步驟② 步驟③ 步驟④ 步驟⑤ 步驟⑥ 如何運用提高業(yè)績型目標管理法 （ 1）優(yōu)點 ◆目 標易于制定； ◆只要總目標正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)； ◆形成目標鏈鎖，能增進員工的整體意識，樹立團隊精神。一般采用如下步驟制定目標： （ 1）總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目標； （ 2）各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目 標制定并公布部門目標； （ 3）基層單位負責人根據(jù)部門目標制定并公布基層目標； （ 4）員工根據(jù)所屬單位目標制定個人目標； （ 5）將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖（參見圖 121）。 提高業(yè)績型目標管理制定目標的步驟 提高業(yè)績型目標管理的最大特點在于：采用逐層分級負責的辦法，自上而下逐級制定目標。