【正文】 的,整個的這個,大客戶管理機制在支持我,不是我一個人單兵作戰(zhàn),中層 高層都會支持我,資源去共享。三家都不成功， 對不對。是不是有一個期望值，好這個小伙子還在講他講什么呢他說 他說公司，我去年重點進攻三個大客戶，但是我是一個小業(yè)務(wù)員，公司又沒法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒攻下來，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績都不會這樣，這么一說說出個什么事情來了，什么事情，是不是大客戶管理。你覺得這個可能性大不大，這是不是一個很具體的問題，這小伙子想一想，這個我做得到，為什么做得到呢三年了，有很多客戶這瓜都快熟了，去年談的差不多 今年會延續(xù)，而且我的經(jīng)驗我跟客戶的關(guān)系，方方面面我找著北了，我提高一兩個百分點。這個小伙子跟我講，他說周老師，他說我第一年我一單生意沒談成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零。三年前你第一年做營銷。對不對 那么好，我就跟這個業(yè)務(wù)員講，我說兄弟咱們現(xiàn)在，這1500萬別去想它了，我不跟你談1500 明白了沒有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問他你是什么時候參加工作的他說我參加工作時間很長了。我說你們兩個人往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西，什么東西呢？你看這個業(yè)務(wù)員他在整個的這個申訴的過程中，他講了很多很多理由，其中第一個理由他怎么說的他就跟這個經(jīng)理講，他說經(jīng)理 他說你們以為，我這個銷售員好當(dāng)?shù)模?65天可是餐風(fēng)露宿，沒黑沒夜的在外頭跑，我們可不是見一個客戶，就能談成一單生意的，他說的有沒有道理，我們要見很多客戶，才有可能做成一單生意，是不是這個概念，這么一說我沒吭氣，我在這里就寫了第一個，他實際上是說出了一個東西，什么東西啊 什么東西?。渴遣皇浅晒β? 對不對。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內(nèi)容我簡單的記錄下來了。上面壓下來我也要做事情，兩個人就開始鏘鏘。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000，1500完不成，那都是不可能的事情。談到最后這兩個人把我給忘了。我們具體分解到這個銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。你定再好的目標(biāo)都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標(biāo)達成共識，我們要進行有效的會談要對所有的可能的資源人、財、 物、技術(shù)、時間進行評估。我怎么說你怎么干。所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。說我們不需要認(rèn)同。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個目標(biāo)。我們在上一講的課程里面，我們講到了目標(biāo)績效管理里頭的一個非常重要的環(huán)節(jié)，那就是認(rèn)同管理?！颈局v重點】—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個成果”在努力獲取員工認(rèn)同的過程中，我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。問題的提出來源于在國內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽略建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認(rèn)同的問題。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績目標(biāo)進行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標(biāo)是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。 確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；216。 提供必要的支持及資源。 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；216。環(huán) 節(jié)內(nèi) 容就行動所需的資源達成共識216。 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；216。 站在員工的角度了解對方的感受。 通過提問，摸清員工的問題所在；216。鼓勵員工參與并提出建議216。 概述部門和自己的主要目標(biāo)；216。圖32 工作目標(biāo)溝通的步驟2．工作目標(biāo)的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會犯“用簡單的指標(biāo)來代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實際的指標(biāo)，例如銷售額、營業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤率等等，以為這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標(biāo)也就確定了。管理者需要明確的是必須要求目標(biāo)是一定要達到的，如果達不到就必須有人為之負(fù)責(zé)，而且職位越高責(zé)任越大。 盡可能減少傷亡；216。216。 8點20分01秒我方主攻部隊全線出擊，壓向敵方主陣地；216。 早8點，我方炮群向敵方陣地實施炮火急襲，時間20分鐘；216。我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對這兩類目標(biāo)的認(rèn)識：1．目標(biāo)的分類上文中我們從可衡量性的角度，將業(yè)績目標(biāo)區(qū)分為“量化類”和“質(zhì)化類”兩種類型，現(xiàn)在我們再從對目標(biāo)完成程度不同要求的角度來對目標(biāo)進行重新分類，也會得到目標(biāo)的兩個類型—“必須要求目標(biāo)”和“愿望要求目標(biāo)”。在實施認(rèn)同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學(xué)的方法才能達到最終的目的，實現(xiàn)管理的目標(biāo)。 無形資產(chǎn)價值；216。 按時得到反饋；216。 被部門采納執(zhí)行；216。216。 管理投入資金；216。 成本數(shù)額，百分比；216。 經(jīng)營頻率、周期；216。表32 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類量化（定量） 質(zhì)化（定性）量化（定量）質(zhì)化（定性）216。通過表32，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。認(rèn)同管理的要求（下）第6講 認(rèn)同管理（一）表31 低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述2005年3月1日早8點向您提交我所負(fù)責(zé)起草的A項目可行性報告。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。認(rèn)同管理的要求(上)2．員工的認(rèn)同要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級目標(biāo)的達成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)過這樣一個反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。在國內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。本講是目標(biāo)績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)—認(rèn)同管理。在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標(biāo)的清楚準(zhǔn)確。為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團隊，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。【小結(jié)】本講的重點是本課程第二部分企業(yè)目標(biāo)績效管理六個組成部分中的第一個部分，目標(biāo)管理。權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績目標(biāo)　　　簽字：　　簽字：本人：溝通情況上級：個人發(fā)展目標(biāo)表23 目標(biāo)過程管理表（MBO表三）次序目　標(biāo)負(fù)責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)狀況問題分析改進方案業(yè)績目標(biāo)很多企業(yè)主要的工作不是進行培訓(xùn)，而是進行整個項目的導(dǎo)入，而目標(biāo)績效管理應(yīng)該是極為重要的一個管理系統(tǒng)和管理項目。如果沒有目標(biāo)，像一個沒有頭的蒼蠅，只會低頭拉車你不會抬頭看路。引 言第5講 目標(biāo)管理與認(rèn)同管理實際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。3．確定目標(biāo)的禁忌用語中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊就是境界越高。這個原則在日本、德國、美國以及歐洲的一些國家和企業(yè)是最基礎(chǔ)的，是每一個管理人員不費力氣就能夠做到的。表21 目標(biāo)設(shè)定表（MBO表二）2005年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　崗位姓名：業(yè)績目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關(guān)部門現(xiàn)在以確定2005年的工作目標(biāo)為例，“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預(yù)計什么時候完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項所涉及或者主要負(fù)責(zé)的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標(biāo)有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標(biāo)的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時間限制要求。1．崗位描述與目標(biāo)承諾工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經(jīng)提到要對部門和崗位的職能進行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。以下的內(nèi)容將告訴大家如何掌握這個方面的技巧和方法。對已確定目標(biāo)的清晰表述以下就是一個職能部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)存在對立和不相關(guān)的案例。總目標(biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動，把責(zé)任落實到具體責(zé)任人身上。目標(biāo)的分解及分解的效果見參考答案21第4講 目標(biāo)管理（二）建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)公司股東董事會的核心關(guān)注公司和競爭對手的互動關(guān)系【自檢】請您回答以下問題：請對照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個方面，結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。2．目標(biāo)確定的誤區(qū)要達到上面的要求是不容易的，現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)：圖23 目標(biāo)確定的誤區(qū)總結(jié)在這個過程中必須做好充分的準(zhǔn)備，可以通過廣泛收集資料來進行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。下面進入目標(biāo)管理的第一步——確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)。 目標(biāo)管理的流程4．目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標(biāo)績效管理應(yīng)該是一個整體的結(jié)構(gòu)，通過以下這個類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。3．目標(biāo)績效管理的誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對于“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，但卻簡單地以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是在從事目標(biāo)管理了，其實這與真正的目標(biāo)績效管理還是有著本質(zhì)的差別的。簡而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進行管理，圍繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動。2．目標(biāo)績效管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實行目標(biāo)績效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的團隊。這樣又回到了本課程開始所提出的“執(zhí)行力”的問題，企業(yè)管理中缺乏過程，缺乏執(zhí)行力。目標(biāo)績效管理導(dǎo)入【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標(biāo)管理（一）最后，通過對回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級的關(guān)系以及“目標(biāo)”與“任務(wù)”的討論，得出“任務(wù)型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無效，從而為下一講引出目標(biāo)管理作了鋪墊。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實際經(jīng)營管理中所存在的兩個問題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對目標(biāo)管理和績效管理的分析和探討。圖19 目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果案例三—絕大多數(shù)情況下沒有人去關(guān)心目標(biāo)，只有人去關(guān)心任務(wù)公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴(yán)重?fù)p害。案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全，維護安定團結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進行獎勵。這是一個很大的管理誤區(qū)，下面我們將通過三個案例所引出的問題來看看目標(biāo)和任務(wù)混淆后究竟會產(chǎn)生怎樣的后果：案例一—交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財產(chǎn)安全，而處理違章和進行罰款是為了達到這個目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。3．“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因為只有將它們區(qū)分清楚后才能夠切實地做到“三定”。企業(yè)管理的實踐證明，“兩個基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進行思考可以說是一個翻天覆地的變化。______________________________________________________________________________________