【正文】 最終的結果掛不上鉤。評估以這個員工的品質為主導。所以，要記住對經理的培訓采用 “ 模塊制 ” 。所以，如果這個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。經理們每天業(yè)務很忙，而且經常開會，經常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務，讓他參加一個兩天的急訓，培訓效果一定不好。 經理培訓的實施 在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠 不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統、一線經理和直線經理。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。我們已經知道人力資源與直 線經理是一對矛盾體，通過 “ 經理指南 ” 這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應提高。所以，我們會發(fā)現人力資源部和部門經理還是一對策略伙伴的關系。這是因為，作為直線經理，管人和管事的權重應當是 50%對 50%；但是很多企業(yè)中的經理恰恰相反，經理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r候，直接造成的弊病是直線經理們更注重于任務，而不是注重于人。 同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。 為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。 步驟４ 結果的運用。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在 30 秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線 經理，讓經理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。這是所有的流程都不會省略的。 績效考評流程 績效考核的小流程 績效考核小流程的四步驟 制定標準 記錄績效 根據標準進行反饋 結果的運用 績效考評系統中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。 【自檢】 對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程。每個員工投訴了什么事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。 人力資源部三天一查郵件。比方，可以開一個 “ 北方區(qū)人力資源部 ” 這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設有密碼的。要保證一些小事件得到解決，則需要通過Ｅ — ｍａｉｌ郵件系統來上訴。 ◆ 上訴系統（ Email） 其實在日常的考評過程中，不會出現那么多嚴重的投訴事件。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害。 一定要設一個第三方來評審。兩方說完以后，由這個評審團來收集證據。員工說，你 5分里面給我打 1 分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。但最重要的是沒有利害關系。這里重點介紹兩個比較好用的方法。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經理，在這一年里經常給員工 進行反饋，也許員工已經等不及考評就離職走了。 步驟４ 確定評估的時間安排 時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關鍵的衡量指標，這時你要給他做 360 度反饋。 在一個健康組織里，當這個人有晉升潛力的時候，可建議做 360 度反饋。 要提醒的是：不要認為這 360 度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是 360 度反饋。 步驟 3 選擇評定者 【自檢】 在你的工作中，誰來考評？誰來參與這個考評？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你認為考評者應具備哪些條件？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 介紹一種考評方法： 360 度反饋。我們的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權重要不同。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統，技術考核用另外一種系統，研發(fā)人員又用另外一種系統，行政人員又換一種系統。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時間和精力。 （ 2）成本怎么樣。你不妨將此小竅門運用一下，會發(fā)現非常好用。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。 ② 請老板給大家發(fā)一個 Email，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評系統有下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。你要說服老板，讓老板替你說話。 【自檢】 在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 小竅門 ① 想讓員工，尤其是那些一線經理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要！招聘培訓很重要！喊一百遍也沒有用。 上述兩點是績效考核系統設計成敗的關鍵。 大流程的步驟 績效考核大流程的五個步驟 ◆ 獲取對該系統的支持 ◆ 選擇適當的評估工具 ◆ 選擇評定者 ◆ 確定評估的時間安排 ◆ 保證評估公平 步驟 1 獲取對該系統的支持 分兩個要素： 第一，要取得最高管理層的支持。通過預防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現，進而提高績效管理系統的作用。 【本講總結】 本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統和管理系統有關。 當然在中國不可能采取 “ 燒檔案運動 ” 。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。 【自檢】 在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我們換一種想法，在現代經濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【案例分析】 日本的某企業(yè)，有一個著名的 “ 燒檔案運動 ” 。 小竅門 給你考評系統起一個漂亮的名字，讓員工有認同感?？纯聪旅媪谐龅年P于績效考核的 投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？ 【忠告】 企業(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。這個調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統，在員工心里是什么位置了。 績效考核為什么 “ 煩 ” 每個系統都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。但經驗告訴我們， 如果一線經理溝通水平不夠、管理技巧不高，既使 CEO 的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經理造成的。就是因為他們太重要了，他們是導致離職的第一大因素。 員工離職因素之一：一線經理導致員工離職 一線經理是一個中層屏障，上傳下達，所以是非常重要的。 員工離職的兩大因素 那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致員工從企業(yè)離職的導火索。 ◆ 公司的長期策略。 ◆ 有沒有機會被交叉使用。這也是導致員工認為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個因素。 ◆ 公司內部的信息是不是能夠分享。 ◆ 績效獎金。 ◆ 內部晉升的機會。有我說話、參與的地方，我也愿意去。現在是不是最時髦的激勵 方法，給股票我也愿意去。比如說福利不好，但是給很高的薪水，他也愿意去你的公司。當然，在現在的經濟形勢下這個就業(yè)的安全感也是越來越消退了。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經驗的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。 人才：全球性的挑戰(zhàn) 在這個不斷變化著的、高科技驅使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。在這本書里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領先，不是你產品有特色，而是那些善于吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)。他提出了 HR，就是人力資源（英文）。 但是 ，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來的？是人！而能夠吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。你的產品有特色，可以賣得很貴。就是你公司成本低，比同類產品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。 看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認為有兩點。 第二講 困擾現有績效管理系統的問題及應對方法 【本講重點】 員工為什么要離職 績效考核為什么 “ 煩 ” 員工為什么要離職 企業(yè)競爭優(yōu)勢 ——— 發(fā)掘和留住人才 【管理名言】 權，然后知輕重；度，然后知長短。 【本講總結】 本講主要介紹員工表現不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現不盡人意的原因進行探討，并總結出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。經理會說， “ 你考核人家越嚴，他跑得越快 ” 。 1．對個人的利益 ——— Benefits to Individual （ 1）認同感，有價值感 （ 2）對其技能及行為給予反饋 （ 3）激勵性 （４）導向性 （ 5）參與目標設定的機會 （ 6）討論員工的觀點及抱怨的機會 （７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會 （ 8）理解員工工作的重要 性，理解其表現怎樣被衡量 2．對經理的利益 ——— Benefits to Manager （ 1）對管理方式的反饋 （ 2）改進團隊表現 （ 3）對團隊計劃及目標的投入 （４）對團隊成員更好的理解 （ 5）更好地利用培訓時間和預算 （ 6）確