【正文】 完成。他們兩個人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個人針鋒相對，說說說到最后崩了。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。逆水行舟不進則退。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當它的這個業(yè)務員，去年定了1000萬的指標只完成了800萬的時候。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認同上下不能夠達成一致。但是很多企業(yè)當它去請一個員工的時候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個爪子了，你什么也不想。不需要認同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。其實這是在我們國內的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個系統(tǒng)的務實的目標體系，我們應該去建立起來的話。認同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務”【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認同管理（二）最后我們通過一個上下級之間關于績效目標的會談案例對具體的操作方法進行了分析。認同管理的重點在于實施認同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達成一致所需要的技巧和方法?！颈局v小結】本講的重點是企業(yè)目標績效管理的第二個重要的組成部分—認同管理。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標提升到今年的1500萬元?！咀詸z】請根據(jù)以下事例回答問題。 與員工確定何時跟進和檢查進度?？偨Y討論的結果和跟進日期216。 討論完成任務的具體計劃；216。 幫助員工克服主觀障礙；216。 對每項目標設定考核標準和期限。討論每項目標并達成一致216。 對于員工的抱怨要進行正面引導；216。 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；216。 明確提出對員工的工作期望。表34 需求層次與激勵方法對應環(huán) 節(jié)內 容概述討論的目的和有關信息216。3．與員工達成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標達成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達到理想的效果就必須注意五個環(huán)節(jié)的內容。實際上這是極大的誤區(qū)，工作目標的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進行有效的溝通。然而，很多企業(yè)在自己內部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標，完全不清楚哪些目標是必須要求的，哪些目標是愿望要求的。 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。 盡可能節(jié)約彈藥；216。 9點必須拿下敵方主陣地。 8點20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實施延伸射擊；216。表33 可衡量業(yè)績目標的種類必須要求目標愿望要求目標216。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊，而在部隊中是嚴格區(qū)分以上這兩類目標的。認同管理的方法 潛在附加價值。 能夠觀察的結果；216。 被市場、客戶接受；216。 被決策層批準接受；216。 產出效益數(shù)額。 耗費資源，時間度量；216。 質量管理標準；216。 業(yè)績數(shù)額；216。業(yè)績目標的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標有兩種類型，即量化類的指標和質化類的指標?！颈局v重點】（下）本人承諾2005年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被公司總經辦審核批準通過。質化的標準在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標，以上原則中提到的“質化的標準”就是對這類指標的處理方法。認同管理的四項原則如同其他管理實踐一樣，在進行認同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。圖31 目標承諾的過程圖1．目標的承諾在目標確定之后，上下級應該就工作目標進行平等的溝通，在這個過程中“平等”是至關重要的，然而在中國很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會不經意間破壞這種平等的氛圍。其實，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認同，上下不能夠達成一致，那么即便設定了再好的目標，也是無法收到最好成效的。目標績效管理的首要問題是在企業(yè)內部建立一個系統(tǒng)的、務實的目標體系，但與之相比，國內眾多企業(yè)并沒有關注建立起來的目標系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認同。認同管理的內容最后我們還對目標績效管理的套表體系進行了分析。目標管理的重點在于根據(jù)目標管理的流程并遵循確定目標的原則和方法，將企業(yè)的總體目標最終細化并落實到每一個員工身上。問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務型”企業(yè)由任務型向目標型轉化的管理實際需要。權重％目標衡量標準完成程度困難程度努力程度促進目標實現(xiàn)的關鍵努力事件業(yè)績目標　　　簽字：　　簽字：本人：溝通情況上級：個人發(fā)展目標表23 目標過程管理表（MBO表三）次序目　標負責程度衡量標準實現(xiàn)狀況問題分析改進方案業(yè)績目標表21“目標設定表”是目標管理的第二張表，而在目標績效管理的整個體系里共有四個套表，其他三個分別為“愿景和工作責任表”、“目標過程管理表”和“目標評估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個整體。如果沒有目標，像一個沒有頭的蒼蠅，只會低頭拉車你不會抬頭看路。引 言第5講 目標管理與認同管理實際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。3．確定目標的禁忌用語中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認為越模糊就是境界越高。這個原則在日本、德國、美國以及歐洲的一些國家和企業(yè)是最基礎的，是每一個管理人員不費力氣就能夠做到的?，F(xiàn)在以確定2005年的工作目標為例，“目標”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標準”是指管理者認為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標準的前提下，準備如何達到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預計什么時候完成，期限是什么；“相關的部門”是指事項所涉及或者主要負責的部門；“權重”這一欄是指，如果工作目標有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細的時間限制要求。1．崗位描述與目標承諾工作目標承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經提到要對部門和崗位的職能進行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。圖25 目標對立及不相關的案例分析對已確定目標的清晰表述上一講內容提到了“兩個基于做三定”，也就是說，對于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標和工作任務，而要做到這一點首先就必須能夠對自己已經確定的目標進行清晰的表述。如此按步驟分解目標的優(yōu)點在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個公司的戰(zhàn)略目標之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標與公司目標之間的關系。見參考答案21第4講 目標管理（二）【本講重點】目標的分解及分解的效果從目標管理的流程中知道，在目標被確定下來以后，接下來就要對它進行有效的分解。建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)公司股東董事會的核心關注公司和競爭對手的互動關系【自檢】請您回答以下問題：請對照企業(yè)確定目標必須考慮的六個方面，結合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。2．目標確定的誤區(qū)要達到上面的要求是不容易的，現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)：圖23 目標確定的誤區(qū)總結在這個過程中必須做好充分的準備，可以通過廣泛收集資料來進行調查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的清晰。下面進入目標管理的第一步——確定目標的環(huán)節(jié)。企業(yè)在推行目標管理的時候，應該遵循以下相互關聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標始終是我們進行企業(yè)管理的出發(fā)點；而第二、三步則都屬于目標的分解過程，其間高層領導者根據(jù)分目標的要求，既要給下屬一定的指導和監(jiān)督，又要給下屬相應的權限和工作條件，以利于下屬能夠獨立自主地實現(xiàn)自己的目標；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認同所分解下去的目標，這些內容在后面將會有專門的章節(jié)進行探討；最后兩個部分是屬于目標管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎上，管理者有必要對下屬目標完成的情況進行總體評價，并給予相應的物質鼓勵，以進一步激發(fā)下屬的組織目標認同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據(jù)只能是目標的實施結果，而不是努力程度或者關系的親疏遠近。圖21 目標績效管理的結構圖圖21所示的六部分共同組成了一個完整的、系統(tǒng)化的目標績效管理體系，然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯誤和問題。簡而言之，就是根據(jù)目標進行管理，圍繞確定目標和實現(xiàn)目標而開展的一系列管理活動。2．目標績效管理的含義致力于向“目標型”企業(yè)的轉型，就是要在企業(yè)中倡導和實行目標績效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標一致、以績效為導向的團隊。這樣又回到了本課程開始所提出的“執(zhí)行力”的問題，企業(yè)管理中缺乏過程，缺乏執(zhí)行力。目標績效管理導入【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標管理（一）最后，通過對回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級的關系以及“目標”與“任務”的討論，得出“任務型”企業(yè)管理的最大癥結就在于忙而無效，從而為下一講引出目標管理作了鋪墊。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實際經營管理中所存在的兩個問題出發(fā)，結合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對目標管理和績效管理的分析和探討。圖19 目標與任務混淆的后果案例三—絕大多數(shù)情況下沒有人去關心目標，只有人去關心任務公司業(yè)務部的任務非常明確，就是多做業(yè)務，而監(jiān)察部的任務也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴重損害。案例二—如何設定目標是績效考核的關鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標應該是保障人民群眾的生命財產安全，維護安定團結的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進行獎勵。這是一個很大的管理誤區(qū)，下面我們將通過三個案例所引出的問題來看看目標和任務混淆后究竟會產生怎樣的后果：案例一—交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標是保障道路暢通，保障人民生命財產安全，而處理違章和進行罰款是為了達到這個目標而需要具體完成的任務。3．“目標”與“任務”要真正做到“兩個基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標”與“任務”，因為只有將它們區(qū)分清楚后才能夠切實地做到“三定”。企業(yè)管理的實踐證明，“兩個基于做三定”應該成為所有企業(yè)奮斗的目標，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質和水平產生質的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進行思考可以說是一個翻天覆地的變化。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11中國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠沒有達到理想的均衡狀態(tài)。正如道家思想所論述的那樣，大自然達到均衡了則風調雨順，萬一大自然失衡就會產生災難；而如果出現(xiàn)了非常嚴重的失衡，那么就意味著死亡的到來。1．“回路管理”在開始討論“目標型”之前，我們先來看看中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的聯(lián)系。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標、計劃以及任務都是管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標型”企業(yè)。“任務型”與“目標型”企業(yè)這些新的素質在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的。3．以往與現(xiàn)代管理者必備素質的異同以往管理者必備素質基于以往企業(yè)管理者的工作側重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們曾經耳熟能詳?shù)乃刭|，達到了這些素質要求之后就認為他們是合格的?，F(xiàn)代管理者工作側重以往企業(yè)管理者的工作側重中既沒有整個工作的計劃，也沒有績效目標，缺乏目的明