【正文】 系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨立于對方的目標的，即使勉強制定了各自的目標，由于執(zhí)行目標的行為互相關(guān)聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大，那么完成或未完成目標的責任到底誰來承擔就很難說得清。 （ 2）選擇管理方式時需要考慮的因素： ◆ 企業(yè)市場是成長型還是衰退型； ◆ 企業(yè)是勞動密集型還是資本、技術(shù)密集型； ◆ 員工的發(fā)揮好不好，員工的能力要不要繼續(xù)培養(yǎng)； ◆ 企業(yè)的人際關(guān)系好不好。 （ 4）放任型：優(yōu)點 —— 民主，適于獨立性強的工作人員；缺點 —— 管理松散，因缺乏必要的上級指示而導致績效較差；典型表現(xiàn) —— “組織渙散，考核不嚴密。 企業(yè)如何選擇目標管理方式 每一個企業(yè)的具體情況千差萬別，選擇目標管理方式要嚴格按企業(yè)的特性和需要來進行。 【參考答案】 推行目標管理工作千頭萬緒，大體可以分為兩類： 一是規(guī)劃工作： （ 1）宣傳教育，調(diào)查心態(tài)，預定對策，溝通說服； （ 2）制定推行規(guī)劃，進行任務分工，列出時間要求。 。根據(jù)最近的一項調(diào)查，已實行目標管理制度的企業(yè)，負責引進和推行目標管理的專職部門，大約有如下幾類： ◆ 總經(jīng)理掛名的跨部門委員會 —— 此部門便于集思廣益，但 多數(shù)是兼職人員，時間少，各自的立場也不同，容易產(chǎn)生意見分歧； ◆ 管理企劃部門 —— 具有全局眼光和責任制考核職能，管理診斷能力，掌握目標體系建構(gòu)技術(shù)； ◆ 人力資源部門 —— 此部門具有教育訓練能力，可承擔考核職能； ◆ 總經(jīng)理辦公室 —— 離高層近，能夠領(lǐng)會和貫徹領(lǐng)導意圖，具有左右方向的能力和溝通協(xié)調(diào)的技術(shù)。但是，獲取高層的支持并非易事，在現(xiàn)實工作中經(jīng)常會出現(xiàn)兩個問題： ◆無法說服最高管理階層； ◆最高管理階層不知道有哪些優(yōu)點。 第 4 講 決定引進目標管理 【本講重點】 如何獲得最高管理階層的支持 怎樣選擇負責推行目標管理的單位 推行目標管理應做好哪些工作 如 何獲得最高管理階層的支持 目標管理是由最高管理階層制定出“總目標”開始的，這是目標體系的基礎(chǔ)和起點。 【自檢】 結(jié)合自身情況，對比提高業(yè)績型與個人能力型目標管理，制定出適合實際工作情況的目標管理計劃。 如何正確運用個人能力型目標管理法 （ 1）優(yōu)點 ◆目標是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實現(xiàn)目標的熱情高、動力大； ◆自己找不足，定目標，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； ◆對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 3 講 開發(fā)個人能力型的目標管理 【本講重點】 什么是開發(fā)能力型目標管理 實施開發(fā)能力型目標管理應 遵循哪些步驟 如何正確運用開發(fā)能力型目標管理 什么是開發(fā)能力型目標管理 在第一講中給大家舉的“摸高試驗”就是典型的開發(fā)能力型目標管理 —— 學生在目標的刺激下，提高了自己的摸高能力。 ◆萬事開頭難，總目標正確是第一關(guān)。理解這一點是掌握提高業(yè)績型目標管理的鑰匙。 （ ） 。 。 目標管理的工作流程 目標管理的工作流程包括五個程序： ◆制定目標 制定目 標包括制定企業(yè)的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內(nèi)容。 應該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責任制的本意是實行目標管理，但因為在上述方面難以達到目標管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個樣子。試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。 摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發(fā)人的潛力有很 大作用。 重點提示 目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。 ◆目標分解 建立企業(yè)的目標網(wǎng)絡，形成目標體系統(tǒng)，通過目標體系統(tǒng)把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。 （ ） 。 （ ） 【本講總結(jié)】 目標管理是通過目標網(wǎng)絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法；目標管理中的目標不是上級強加的，而是 由員工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的；目標的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級只通過和員工一起協(xié)商制定的目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況；目標管理的核心是讓員工自己當老板，自己管理自己。一般采用如下步驟制定目標： （ 1）總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目標； （ 2）各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目 標制定并公布部門目標； （ 3）基層單位負責人根據(jù)部門目標制定并公布基層目標； （ 4）員工根據(jù)所屬單位目標制定個人目標； （ 5）將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖（參見圖 121）。 ◆自上而下，逐層制定目標，組織秩序不能亂。在開發(fā)能力型目標管理方式下，設置目標是為了通過目標刺激和誘導員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標。 （ 2）缺點 ◆目標 之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標； ◆以個人為中心，整體觀念、團體合作精神差； ◆因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至有敷衍了事的可能； ◆常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。 提高業(yè)績型目標管理 個人能力型目標管理 制定目標管理 優(yōu)點： 優(yōu)點： 缺點： 缺點： 【本講總結(jié)】 本講主要介紹了如何正確理解、實施和運用個人能力型目標管理等幾個問題。 管理是一場革命，高層管理的決心、熱情，以及理念和行為的改變是推動各級領(lǐng)導改變固有的管理模式的基礎(chǔ)和榜樣，否則“換湯不換藥”，只做表面工作，授權(quán)和分權(quán)的自我領(lǐng)導和自我管理就難以實現(xiàn)。 因此，在說明為何引進目標管理時，一定要回答最高管理階層關(guān)心的問題，比如：實際效果如何？可獲多少利 潤？費用多少？等等。 確定負責部門時要注意什么 具體應該由哪個部門來擔當推行單位，會因各企業(yè)引進目標管理的目的不同而不同。 二、制定目標，建構(gòu)目標體系 、單位目標和個別目標。 二是執(zhí)行工作： （ 3）指定各單位推行目標管理的負責人； （ 4）確定目標的分類和制定目標的原則、程序； （ 5）規(guī)定目標管理使用的工具 —— 目標卡的填寫和使用辦法； （ 6）指導各單位目標的制定并匯總形成目標體系圖； （ 7）員工訓練的安排； （ 8）目標執(zhí)行過程的控制； （ 9）目標完成情況的考核。 特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)?！? （ 1）目標管理的基本模式： ◆ 貫徹型 —— 選擇個人能力型目標管理 貫徹型的領(lǐng)導適合搞個人能力型目標管理。 【本講總結(jié)】 本講主要講解了兩個問題：選擇目標管理方式的原則及企業(yè)如何選擇 目標管理方式。 這種調(diào)整涉及的利益關(guān)系錯綜復雜，不是一件容易的工作，所以推行目標管理不能不慎重，首先要考慮如何確定推行目標管理的范圍。這條路子后來被稱 為“漸進式”，與后來東歐和俄羅斯的改革路子截然不同 —— 后者走了一條被稱為“急進式”的路子。其次，目標管理是一項革命性的行動，在對其作用和精神沒有充分理解之前，各方面難以體現(xiàn)出巨大的熱情；即使有充分了解，如果不進行員工訓練，實施目標管理的效果會大打折扣，并最終因效果不理想導致夭折。 （ 2）階層類別 —— 不能單獨選取上中下某一層來推行，那樣會打斷上下之間的連貫性，從而背離目標管理的本意。要克服阻力，順利推行目標管理，就必須做到兩點：一是使員工對目標管理有充分的了解，二是使管理人員徹底轉(zhuǎn)變過去落后的管理觀念。 宣傳訓練的內(nèi)容 宣傳就是要讓員工理解“什么是目標管理”，訓練則是要讓員工學會“如何執(zhí)行目標管理 ”。通過學習要明了兩點：最高領(lǐng)導親自宣傳、指導訓練至關(guān)重要；宣傳訓練不僅要使員工學會目標管理，而且要形成實行目標管理的氣氛和熱情。同樣下半年的目標草案分別為 6月１日、 6月 11日、 6月 21日，定案時間為 6月 5日、 6月 15日、 6月 25日。 如果不協(xié)調(diào)好上級提示目標、部門擬定目標草案以及上下級之間溝通并最后定案這三個實施過程，就可能會發(fā)生這樣的問題：上級提示了很長一段時間，但下級部門的目標草案遲遲沒有拿出來，直到拖到最后一天上報部門目標草案。 個人目標的考核于每年 7月 10日和次年 1月 10日前，由個人在目標卡考評欄中填寫自評意見后提交領(lǐng)導評分；單位目標考核由目標負責人自評后將目標卡交計劃部評分，并將所有單位評估報總經(jīng)理核定成績。此外，制定目標的協(xié)調(diào)時間一定要銜接好。 讓員工自己制定目標 目標必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標。 【自檢】 你如何看待沒有列入目標的工作？你會不會忽視？ 【參考答案】 沒有列入目標的工作也需要做好，因為做好這些工作是實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)，不可忽視。 其他要領(lǐng) ◆ 目標要有適度挑戰(zhàn)性。目標應該由員工自己來制定，必須“自主制定、自愿執(zhí)行”；而目標本身應該力求具體化、數(shù)量化。 ◆ 找出中心工作，簡化后列成數(shù)個目標項目，并確定各項目的權(quán)重，如緊急性、重要性、效果大小、實施可能性等。 上司審查下屬目標草案 上司要審查下屬所提出來的目標草案，審核制定的目標是否妥當。 在討論中有不明白或疑問之處時，上司應立刻提出并征求相應的說明，使上下級之間形成一致的看法。 ◆ 直線部門與職能部門間的調(diào)整 職能部門的目標是為直線部門目標服務的，通常是銷售目標決定后，再決定生產(chǎn)目標。此卡在制定目標會談（第一次會談）時，由上司交下屬填寫； ◆ 事先總結(jié)出修改部屬所定目標的理由或說明； ◆ 擬定面談的計劃，再次詳讀部屬以往的目標記錄表 ； ◆ 發(fā)出通知，約定會談日期。 ◆ 按接觸人數(shù)分個別溝通（個別會談）與集體溝通（集體會談） ◆ 個別會談有利于開發(fā)下屬能力，集體會談可發(fā)揮集體智慧。 ◆ 態(tài)度應誠懇親切，把握下屬優(yōu)點，適時巧妙地贊揚。 ◆ 上司要顯示完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣，以便培養(yǎng)部屬承擔責任與嘗試失敗的勇氣。 【自檢】 在工作中，你制定目標最少要經(jīng)過幾次雙向溝通會議？為什么這樣設定？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 一般要經(jīng)過兩次溝通：第一次明示上級目標與方針，討論上司的考慮、打算，以及下屬工作需要改進的地方，以便下屬制定目標；第二次則討論調(diào)整下屬目標草案，使之適合個人實際情況。對不善辭令的部屬，要引導其發(fā)言，以便訓練其表達能力；在部屬發(fā)言時則應注意傾聽，不打斷、不爭辯、不露懷疑之色，必要時隨聲附和。 2．雙方溝通的程序 ◆ 上司向部屬說明本單位目標的范圍與方向； ◆ 事前個別地與部屬討論各人的工作 范圍、面臨的一般環(huán)境和條件及達到目標的途徑和手段，指出各人承擔的職責； ◆ 交換意見，聽取下屬對目標的意見和看法，討論下屬最適合的工作項目； ◆ 征詢下屬對完成目標的看法； ◆ 發(fā)放目標卡 —— 此卡在制定目標會談后，由部屬填寫； ◆ 若有必要，約期后再次會談。 會談溝通的方式與程序 1．會談溝通的方式 ◆ 按接觸方式分直接溝通（直接會談）與間接溝通（間接會談） ◆ 直接會談是指上司與部屬面對面直接商定工作目標；間接會談則間接進行。因此，在制定部門目標時，正確的順序應該是，先由直線部門定好目標，以使其獲得最大效果，再由職能部門制定協(xié)助直線部門的目標。如果下屬目標草案中存在與上級目標不協(xié)調(diào)的地方，上司就應同下屬討論可能出現(xiàn)的關(guān)聯(lián)問題，指導下屬對自身目標作出調(diào)整。審核下屬目標草案的要點是： ◆ 與上級目標的關(guān)聯(lián)性、下屬目標之間的橫向關(guān)聯(lián)性。如：我期望得到什么樣的成果？什么樣的成果出現(xiàn)時就算是完成了我的目標？ ◆ 尋找完成目標的方法。那么做到這一點 需要注意什么？ ____________________________________________________________________ _______________________________________________________________