【正文】 購整合可以為四個(gè)層次 何謂并購整合 89 并購整合的重要意義 麥肯錫咨詢公司對英美 116項(xiàng)企業(yè)并購的調(diào)查表明： 23%的企業(yè)賺錢； 61%的企業(yè)陪錢； 16%的企業(yè)成敗未定。 23%61%16%賺錢陪錢成敗未定并購成功與否不是僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而在更大程度上依靠購并后的整合。 —— Bruce Wasserstein 90 科爾尼公司調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)購并失敗的風(fēng)險(xiǎn)源有三個(gè)： 戰(zhàn)略開發(fā)和項(xiàng)目選擇風(fēng)險(xiǎn) —— 30%； 談判風(fēng)險(xiǎn) —— 17% 整合風(fēng)險(xiǎn) —— 53% 30%17%53%戰(zhàn)略開發(fā)和項(xiàng)目選擇風(fēng)險(xiǎn)談判風(fēng)險(xiǎn)整合風(fēng)險(xiǎn)并購整合的重要意義 并購整合的類型 整合策略 適用對象 特點(diǎn) 完全整合 并購雙方在戰(zhàn)略上互相依賴，但目標(biāo)企業(yè)獨(dú)立性需求較低。 經(jīng)營資源進(jìn)行共享，消除重復(fù)活 動，重整業(yè)務(wù)活動和管理技巧。 共存型整合 并購雙方戰(zhàn)略依賴性較 強(qiáng)，組織獨(dú)立性需求也較強(qiáng) 戰(zhàn)略上互相依賴，不分享經(jīng)營資 源，存在管理技巧的轉(zhuǎn)移。 保護(hù)型整合 并購雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)組織獨(dú)立性需求較高。 并購企業(yè)只能有限干預(yù)目標(biāo)企 業(yè)，允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利 用自己潛在的資源和優(yōu)勢。 控制型整合 并購雙方戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較低 并購企業(yè)注重對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和營業(yè)部門的管理，最大限度地利用。 從長期的戰(zhàn)略發(fā)展視角對被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使其納入并購后企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)。 2. 產(chǎn)業(yè)整合 從國內(nèi)外并購成功案例的經(jīng)驗(yàn)來看，相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)整合應(yīng)該堅(jiān)持的原則。 3. 存量資產(chǎn)整合 通過處置不必要、低效率或者獲利能力差的資產(chǎn)，降低運(yùn)營成本，提高資產(chǎn)的總體效率。 包括管理制度的整合、管理觀念的融入，管理組織的調(diào)整以及管理優(yōu)勢的嫁接以及營運(yùn)作業(yè)的整合等。 在一體化整合中， 最為困難、最為關(guān)鍵的是文化一體化 。文化體現(xiàn)了管理層對公司的信念和價(jià)值觀，以及對公司形象的特征、工作道德以及對員工、客戶和社團(tuán)態(tài)度的理解。 并購整合的內(nèi)容 急于國際化的 TCL,在多年的并購之路中積累了不少教訓(xùn)。但是在國際并購行為中的準(zhǔn)備不足，拖累了 TCL本身的業(yè)績。 2023年 9月 TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德（ Schneider Electronics AG),TCL高層連什么叫盡職調(diào)查都不知道，就將這個(gè)公司買下來了，買下來后發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司居然債務(wù)連天。 TCL在 2023年又完成對法國彩電企業(yè)湯姆遜的收購，這回TCL顯然并沒有吸收并購施奈德時(shí)的教訓(xùn)，同樣的問題不僅再次發(fā)生而且變本加厲， TCL表現(xiàn)出對并購風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。并購將原本盈利能力極佳的 TCL拖入虧損的泥潭， 2023年上半年，公司凈虧損達(dá) 。 TCL國際化？ 實(shí)質(zhì)是并購的失敗案例 完成并購后進(jìn)行整合時(shí)， TCL深感切膚之痛。李東生后來在多種場合感嘆“企業(yè)并購后整合成本超乎預(yù)期”。他后來承認(rèn)， TCL之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因?yàn)榍捌诠烙?jì)不夠充分，對國際化推進(jìn)和整合的把握不夠成熟。比如 TCL原本希望通過湯姆遜的子品牌 RCA在北美“暗渡陳倉”擴(kuò)展市場，但這個(gè)“頗具實(shí)力”的品牌實(shí)際上是一個(gè)已經(jīng)非常沒落的品牌。由于湯姆遜早就打算賣掉它，因此根本沒有對其進(jìn)行很好的保養(yǎng)和維護(hù)。這使得TCL希望依靠并購品牌在北美擴(kuò)張的夢想幾乎完全破滅。 TCL國際化？ 實(shí)質(zhì)是并購的失敗案例 2023年 12月，聯(lián)想公布了其與 IBM簽署的歷史性協(xié)議－斥資 金（合 ）收購 IBM全球臺式電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)。 聯(lián)想收購 IBM PC業(yè)務(wù) ? 全球頂級 PC制造商 ? 全球經(jīng)營和分布 ? 全球 PC優(yōu)良品牌 ? 全球 1高端企業(yè) PC品牌 ? 企業(yè) /筆記本能力 ? 領(lǐng)先技術(shù)支持的筆記本產(chǎn)品和廣泛的市場滲透 ? 全球銷售、融資和服務(wù)網(wǎng)絡(luò) ? 中國市場領(lǐng)導(dǎo) ? 無與倫比的對本地市場了解 ? 中國第一 PC品牌 ? 中國最獲認(rèn)可的技術(shù)品牌 ? 客戶 /臺式機(jī)專長 ? 客戶 /臺式機(jī)產(chǎn)品差異化組合及廣泛的零售渠道 ? 低成本采購、制造和分銷 ? 高效運(yùn)營的驅(qū)動力 珠聯(lián)璧合、優(yōu)勢互補(bǔ) 聯(lián)想收購 IBM PC業(yè)務(wù) 親愛的同事： 外界有的評論說聯(lián)想此刻站在懸崖的邊上，萬分危險(xiǎn)。而我真心地認(rèn)為聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來了。今天的聯(lián)想雖然還會充滿險(xiǎn)阻，但絕不是什么在死亡線上掙扎，而是通往勝利道路上的坎坷。 今天造成聯(lián)想困難的兩大根本原因，客觀原因是金融風(fēng)暴 —— 不管它多強(qiáng)烈但總是要刮過去的；而主觀的原因則確是值得我們認(rèn)真思考的！ 在并購 IBMPC以前的中國聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團(tuán)隊(duì)都是經(jīng)受過千錘百煉的考驗(yàn)的。 但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊(duì)變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了 —— 過去是單一大股東為主的董事會，現(xiàn)在是一個(gè)真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會磨合、碰撞、矛盾；于是，戰(zhàn)略會不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費(fèi)。但應(yīng)該講這全在規(guī)律之中，全是必然的。如果并購是極簡單的事情，連這點(diǎn)學(xué)費(fèi)都不要付的話，聯(lián)想并購IBMPC就根本用不著引起這么大的驚訝和震動。 好在我認(rèn)為我們付出的學(xué)費(fèi)真正學(xué)到了東西，這個(gè)學(xué)習(xí)的結(jié)晶就是楊元慶為 CEO， Rory Read為COO的領(lǐng)導(dǎo)班子。 ………… 聯(lián)想收購 IBM PC業(yè)務(wù) 我堅(jiān)信有元慶和 Rory作為班子的核心，聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來了，這就是說再經(jīng)過一年左右的準(zhǔn)備時(shí)間，聯(lián)想大反攻的時(shí)候到來了！ 今天聯(lián)想的員工是由幾部分人構(gòu)成的，中國的、原 IBM的、后來招聘的，都有自己明顯的優(yōu)勢、明顯的特征，如果能很好的互補(bǔ)合作，擰成一股繩就將是無敵的力量。 能不能做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是在 CEO的身上。元慶對我說，他不但會對待各種國籍、不同來源的員工一視同仁，任人唯賢；而且在當(dāng)前會格外注意傾聽、尊重不同國籍員工的意見，在未來，他則要努力消除人們對自己來自哪里的印象，變成一家人。 我相信元慶一定會這樣做的，因?yàn)槎聲x擇元慶當(dāng) CEO是因?yàn)槲覀兞私馑坏心芰?，而且是要做一番大事業(yè)的人。而他要想成就這一番大事業(yè)，他就一定要有做一個(gè)國際公司統(tǒng)帥的胸懷和能力。 ……………… 謝謝 ! 柳傳志 2023年 3月 聯(lián)想收購 IBM PC業(yè)務(wù) Thank You ! 演講完畢，謝謝觀看！