企業(yè)并購財(cái)務(wù)決策-資料下載頁
2025-05-09 18:29本頁面
【導(dǎo)讀】合到主并企業(yè)之中。兼并后目標(biāo)以現(xiàn)金、相應(yīng)的資產(chǎn)與負(fù)債。合并組成一個新的統(tǒng)一的法人公司，公司通常作為主并企業(yè)的一個子公司，而繼續(xù)保持其原有的法人地位。以及由此而生成的更大的整體競爭優(yōu)勢。包袱甚至失敗破產(chǎn)的不乏其例。的發(fā)展方向、發(fā)展道路與發(fā)展行動。展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的階段性步驟。或者同業(yè)競爭者推出更新的技術(shù)，持住既有的市場份額與競爭地位；能分為幾個不同的實(shí)施階段，等。情況，進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)查和綜合性論證，并購目標(biāo)的訂立，并購標(biāo)準(zhǔn)的厘定，依據(jù)與信息支持。⒉主并企業(yè)擁有哪些主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，⒑通過并購期望達(dá)到何種目標(biāo)效果。領(lǐng)域等的分析，判斷擬并購的目標(biāo)公司是否符合主并企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。最大困難是如何以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)，值作出合理的估測?，F(xiàn)模式；而現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式最合理。能力便會失去根基;數(shù)并購方也并非以賺取股利為主要動機(jī),而在于謀求并購后一體化整合協(xié)同效應(yīng),的股利支付能力并不感興趣。
【正文】 ⒎ 目標(biāo)公司股東處于怎樣的稅階層次； ⒏ 目標(biāo)公司的所有者是否會因喪失對目標(biāo)公司的控制權(quán)而產(chǎn)生恐慌心理以致對并購懷有敵對情緒 ， 等 。 四、賣方融資方式 賣方融資是指主并企業(yè)暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。 這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 在簽約時，主并企業(yè)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認(rèn)定上的差距，建立起對目標(biāo)公司原所有者的獎勵機(jī)制，同時又可以使主并企業(yè)避免陷入并購前未曾預(yù)料的并購 “ 陷阱 ” ，而且由于減少了并購當(dāng)時的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使主并企業(yè)在并購后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。 采用賣方融資方式的前提是 ， 主并企業(yè)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力 。 主并企業(yè)在簽約時還須考慮的是 ， 在依未來績效對并購價格定價的情況下 ， 若支付期過短 ， 則在并購后 ， 目標(biāo)公司的原所有者與經(jīng)營者可能為了短期得到更多的價款支付 ， 而過度甚至破壞性地使用機(jī)器設(shè)備 ， 從而給主并企業(yè)未來長期利益產(chǎn)生不利影響 。 第五節(jié) 并購一體化整合計(jì)劃 對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個并購活動的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。因此，并購后如何經(jīng)營較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。 一、并購一體化整合原則 在制定一體合整合計(jì)劃時，主并企業(yè)首先需要考慮的不是如何整合，而是應(yīng)否進(jìn)行整合。如果主并企業(yè)結(jié)構(gòu)龐大，而目標(biāo)公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標(biāo)公司接觸時，就應(yīng)聲明并購后，對目標(biāo)公司采取不干涉的政策，如果主并企業(yè)希望保持目標(biāo)公司的創(chuàng)業(yè)精神的話。 當(dāng)然主并企業(yè)應(yīng)保留干預(yù)的權(quán)力，以便發(fā)生沖突，果斷加以解決，即便這樣做不受目標(biāo)管理管理層歡迎。果斷采取行動可能導(dǎo)致短期損失，但較之無休止的沖突對目標(biāo)公司以至整個并購后公司未來業(yè)績所造成嚴(yán)重?fù)p失，不失為一種更好的策略。 二、并購一體化整合計(jì)劃體系與實(shí)施策略 ㈠并購一體化整合計(jì)劃體系 戰(zhàn)略一體化 ， 就是將目標(biāo)公司的運(yùn)行納入主并企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策范疇 。 管理一體化，包括管理制度的整合、管理觀念的融入，管理組織的調(diào)整以及管理優(yōu)勢的嫁接以及營運(yùn)作業(yè)的整合等，以使目標(biāo)公司納入主并企業(yè)整體的管理體制框架結(jié)構(gòu)之下。 功能一體化，包括營運(yùn)作業(yè)一體化、銷售一體化、技術(shù)開發(fā)與質(zhì)量管理一體化以及財(cái)務(wù)一體化等。 在功能一體化中 ,最重要的是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化。財(cái)務(wù)一體化主要包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化 、融投資政策一體化、資源配置一體化、預(yù)算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。 在財(cái)務(wù)一體化整合計(jì)劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財(cái)務(wù)一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。 在一體化整合中 ， 最為困難 、 最為關(guān)鍵的是文化一體化 。 文化體現(xiàn)了管理層對公司的信念和價值觀 ， 以及對公司形象的特征 、 工作道德以及對員工 、 客戶和社團(tuán)態(tài)度的理解 。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對主并企業(yè)文化的認(rèn)同 ， 是并購后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ) 。 ㈡并購一體化整合策略 ⒈ 建立一種目標(biāo)公司管理層對目標(biāo)公司或整合后目標(biāo)公司經(jīng)營活動直接負(fù)責(zé)的機(jī)制； ⒉ 制定盡可能帶激勵性的補(bǔ)償方案 ，激勵和確定目標(biāo)公司一些重要管理人員能否留下來 ， 并予以重用； ⒊ 建立報告聯(lián)系制度 ， 并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán)； ⒋ 分析存在哪些重疊功能 ， 哪些可以一體化 ， 哪些功能仍應(yīng)與目標(biāo)公司分立開來； ⒌ 估測并購后可能發(fā)生的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因 ， 主并企業(yè)必須保留必要的權(quán)力 ， 以便沖突或分歧發(fā)生時采取果斷措施； ⒍找出文化差異，決定沒有一體化的功能能否或應(yīng)否目標(biāo)公司自己的文化，以及決定如何進(jìn)行必要的文化吸納，等。 必須注重具有企業(yè)家精神與能力素質(zhì)的企業(yè)家階層的培養(yǎng)與企業(yè) “ 法治 ”建設(shè) 。 發(fā)揮各層階人員的積極創(chuàng)造性與責(zé)任感 ， 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識 ， 實(shí)現(xiàn)個人對整體戰(zhàn)略目標(biāo)與文化理念的高度認(rèn)同 。 有了這一基礎(chǔ) ， 實(shí)現(xiàn)一體化整合的高效率性也就有了充分的保障 。
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