企業(yè)并購財務決策-免費閱讀
【正文】 ㈡并購一體化整合策略 ⒈ 建立一種目標公司管理層對目標公司或整合后目標公司經營活動直接負責的機制； ⒉ 制定盡可能帶激勵性的補償方案 ，激勵和確定目標公司一些重要管理人員能否留下來 ， 并予以重用； ⒊ 建立報告聯(lián)系制度 ， 并給予目標公司較為充分的自主權； ⒋ 分析存在哪些重疊功能 ， 哪些可以一體化 ， 哪些功能仍應與目標公司分立開來； ⒌ 估測并購后可能發(fā)生的沖突以及導致沖突的原因 ， 主并企業(yè)必須保留必要的權力 ， 以便沖突或分歧發(fā)生時采取果斷措施； ⒍找出文化差異，決定沒有一體化的功能能否或應否目標公司自己的文化，以及決定如何進行必要的文化吸納，等。 管理一體化，包括管理制度的整合、管理觀念的融入，管理組織的調整以及管理優(yōu)勢的嫁接以及營運作業(yè)的整合等，以使目標公司納入主并企業(yè)整體的管理體制框架結構之下。 主并企業(yè)在簽約時還須考慮的是 ， 在依未來績效對并購價格定價的情況下 ， 若支付期過短 ， 則在并購后 ， 目標公司的原所有者與經營者可能為了短期得到更多的價款支付 ， 而過度甚至破壞性地使用機器設備 ， 從而給主并企業(yè)未來長期利益產生不利影響 。 優(yōu)點：可避免主并企業(yè)現(xiàn)金大量流出 ，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力 ， 減少財務風險 。在支付方式的選擇上 ,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構的影響。 MOON公司的明確的預測期內現(xiàn)金流量現(xiàn)值 =(800)/(1+10%)1+(500)/(1+10%)2+( 200)/(1+10%)3+(300)/(1+10%)4+500/(1+10%)5+480/(1+10%)6+590/(1+10%)7+580/(1+10%)8+630/(1+10%)9+650/(1+10%)10 =588(萬元 ) MOON公司明確的預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值 =650/10% (1+10%)10 =2509(萬元 ) 目標公司 MOON預計現(xiàn)金價值 =588+2509 =3097(萬元 )。 ⒉貼現(xiàn)率的選擇 折現(xiàn)率的選必須遵循匹配原則：包括內容結構上與時間關系上。 ? 主并企業(yè)在并購前 ， 可先通過簡單的非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式 ， 對某一或若干備選目標公司價值做出初步估測篩選 。 ? 主并企業(yè)對目標公司所做出的價值評估 ,更多的是基于主并企業(yè)單方面立場上的判斷 ,并不等于實際的并購成交價格 ,而僅僅是主并企業(yè)提出并購報價的參考依據(jù) 。 第三節(jié) 目標公司抉擇標準與價值評估 一 、 目標公司搜尋與抉擇的戰(zhàn)略符合性標準 通過對產業(yè)類別、目標公司規(guī)模、財務狀況、地理位置、技術水平、市場地位、避免介入領域等的分析，判斷擬并購的目標公司是否符合主并企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ㈠收入上升 ⒈ 營銷利得 ⒉ 戰(zhàn)略益處 ⒊ 市場及其壟斷權力 ㈡成本下降 ㈢稅負利得 ㈣資本成本降低 二、財務協(xié)同效益的計量 并購財務協(xié)同效應 ＝ ∑[ △ CFt/（ 1+r） t] △ CFt—并購貢獻現(xiàn)金流量 r –貼現(xiàn)率 t—年限 第二節(jié) 并購目標及其規(guī)劃 中外企業(yè)并購實踐證明，并不是所有的并購都是成功的，并購后導致優(yōu)勢主并企業(yè)背上沉重包袱甚至失敗破產的不乏其例。企業(yè)并購財務決策 內容提要 并購財務協(xié)同效應及其計量 并購目標及其規(guī)劃 目標公司抉擇標準與價值評估 并購資金融通方式 并購一體化整合計劃 購并陷阱及其防范 并購釋義 并購：合并 +收購 合并：吸收合并；新設合并 收購：股權收購 一、吸收合并 吸收合并也叫兼并，是指以主并企業(yè)法人地位存續(xù)為前提，將目標公司的產權折合為股份，連同相應的資產與負債整合到主并企業(yè)之中。因此，要實現(xiàn)成功的并購，并藉此推動企業(yè)持續(xù)恒久地拓展競爭優(yōu)勢與市場空間，就必須遵循戰(zhàn)略發(fā)展結構的目標軌跡與基本原則，這關系著企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路與發(fā)展行動。 二、財務標準 （一）目標公司規(guī)模標準 取決于并購后主并企業(yè)管理控制能力的有效限度 （二）目標公司價格標準 與主并企業(yè)財務資源承荷能力密切相關 三 、 目標
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