【正文】 ，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權(quán)重進行分解。 成本管理體系案例 —中海地產(chǎn) 一、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的總體思路 建立成本控制目標 中海地產(chǎn)在各個項目的開始階段，即建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到部門； 公司成立成本控制小組 組長由公司總經(jīng)理擔任，定期（每半年）對各個項目的發(fā)展成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施； 設(shè)計是成本控制的關(guān)鍵 加強對設(shè)計部門人員的成本意識普及；在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下推行成本限額設(shè)計 ， 控制設(shè)計對成本的影響； 招標是控制成本的最佳途徑 嚴格規(guī)范工程分判程度 ， 及早進行招標準備；設(shè)計 、 合約 、 項目相互配合；規(guī)范材料樣板 、 工料規(guī)范 ， 減少合約履行糾紛和風險 ，降低工程成本； 加強設(shè)計管理 完善設(shè)計變更 、 現(xiàn)場簽證程序 、 完善變更前的成本評審制度 ， 明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限； 開源節(jié)流 嚴格控制管理費用開支 。 二、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的具體辦法及經(jīng)驗 土地成本管理 ? 土地成本 （ 約占項目總成本的 3035%左右 ） ， 主要指土地獲得階段形成的種類費用支出 ， 包括地價 、 土地動拆遷補償費 、 各類補償費、 土地契稅等 。 在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中 ， 土地一旦到手 ， 其成本即基本確定 ， 直至項目開發(fā)完成 ， 該成本一般也不會有較大變化 。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本分析準確 。 采取一定的投標報價策略 、 嚴格控制交地及付款風險 。 ? 具體而言 ， 中海地產(chǎn)在土地成本控制方面主要采取以下針對性策略： ? 舊城改造地塊：積極與政府協(xié)商 ， 爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；在地塊規(guī)劃設(shè)計允許條件下盡可能爭取高容積率 ， 間接降低土地成本 。 ? 其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓 （ 掛牌交易 ） 的地塊：在地理位臵 、 區(qū)位環(huán)境狀況 、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調(diào)查 ， 減少操作過程中的風險 （ 如是否有債務糾紛 ） ；同時積極與轉(zhuǎn)讓方進行協(xié)商 ， 延長付款期限 ， 降低資金成本 。 ? 公開招投標或拍賣地塊：加強地塊區(qū)域房地產(chǎn)市場的研究以及項目可行性研究 ， 加強對競爭對手的分析研究 ， 做到正確客觀投標 。 采取一定的投票策略 ， 做好政府有權(quán)部門的公關(guān)工作中標后在簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發(fā) 、 交地以及付款有利的條件 ， 降低土地成本 。 ? 根據(jù)多年來積累的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗 ， 中海地產(chǎn)已逐步建立土地儲備資料體系 ， 對不同時段 、 不同區(qū)域 、 不同來源的土地資料進行分門別類 ， 并建立競爭對手調(diào)研制度保證了投標過程和結(jié)果與我司計劃的一致性 ， 最大程度降低了分開招標所帶來的土地成本增加風險 。 ? 中海地產(chǎn)土地成本管理的主要責任部門為投資發(fā)展部 。 前期費用管理 ? 前期費用 （ 約占項目總成本的 23%左右 ） ， 主要指設(shè)計費 、 報建費 、 勘察測繪費以及可研費用 ， 其中成本控制的重點為設(shè)計費 （ 報建費 、 勘察費等比重較小 ， 且一般有相關(guān)收費標準 ） 。 對于設(shè)計費用，主要從以下幾方面進行控制： 1） 無論是規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計 ， 均采取多單位 、 多輪次招標 ， 以爭取最佳的性價比； 2） 嚴格控制設(shè)計質(zhì)量 ， 在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù) ，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?， 設(shè)計費用的審核 、 支付亦與之掛鉤； 3） 在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下 ， 限制鋼筋含量 、 砼含量 、 節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容； 4） 在滿足建筑效果的前提下 ， 控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響 。 ? 眾所周知 ， 設(shè)計結(jié)果決定了工程造價的 85%甚至以上 ， 因此設(shè)計管理 （ 雖然整個設(shè)計費用僅占總成本的 2%） 是工程成本管理的重中之重 。 一方面 ， 合約及項目應積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計 、 基礎(chǔ)設(shè)計等的評估 ， 參與材料 、 設(shè)備的經(jīng)濟性評價 ， 盡可能為設(shè)計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議 、 另一方面 ， 設(shè)計部門自身應以項目定位為原則， 在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設(shè)計 ， 注重進行設(shè)計成果性價比分析 ， 著重抓好事前的設(shè)計修改 、 多選樣 、 多分析 、 避免完工后的返工及不必要的成本浪費 。 ? 中海地產(chǎn)設(shè)計費的管理責任部門為設(shè)計管理部 。 工程成本管理 ? 工程成本 （ 約占項目總成本的 5055%左右 ） ， 主要由工程及甲供物資成本 、 配套成本等構(gòu)成 。 ? 工程及甲供物資成本主要包括土建 、 機電安裝 、 裝飾 、 室內(nèi)全裝修 、 消防 、 弱電 、 電梯 、 甲供材料等通過招投標確定的分判工程 /供貨合同成本 。 我們主要通過以下具體措施來控制這些成本： 1） 在項目前期 （ 項目規(guī)劃階段 、 方案設(shè)計階段 、 施工圖紙設(shè)計階段等 ） ， 根據(jù)設(shè)計的深度 ， 以及過往工程建設(shè)經(jīng)驗數(shù)據(jù) 、 市場價格因素 ， 結(jié)合項目市場定位 、 銷售市場預測情況 ， 通過不斷調(diào)整 、 修正的方式盡早確定合理的成本控制目標 。 2） 成本控制目標一旦確定 ， 成本管理部門 （ 合約 、 財務 ）應及時對成本測算值作進一步拆分 （ 如按土建 、 安裝 、消防 、 弱電 、 鋁合金門窗 ） 具體化的成本控制指標對工程分判和材料選用有指導作用 。 舉例來說：設(shè)計圖紙要求外墻采用花崗石 ， 則國產(chǎn)材料 、 進口材料 ， 效果不一樣 ， 價格差異也很大 ， 決策時就需要根據(jù)分解后的成本控制目標結(jié)合有關(guān)項目定位情況進行綜合評判 、 選擇 ， 或進一步的選取替代品 ，達到設(shè)計效果與建造成本的平衡 、 統(tǒng)一 。 3） 在工程分判和材料采購過程中 ， 堅持 “ 三堂會審 、 貨比三家， 最低價中標 ” 的原則 。 各分判工程均編制標底 ， 作為報價評議的重要依據(jù) 。 同時 ， 加強分判商管理工作 ， 完善投標單位的資格預審 、 考核制度 ， 本著公開 、 公平 、 公正的原則廣泛吸收種類承包商 ， 以實現(xiàn)充分的市場競爭 ， 最終實現(xiàn)降低成本的目標 。 4） 加強對投標單位的議標制度 。 一方面 ， 通過議標 ， 解決了招標過程中存在的圖紙 、 技術(shù) 、 工期節(jié)點設(shè)臵等各類含糊不清的問題 ， 避免了將這些問題 、 矛盾帶入合同中而可能導致的后期現(xiàn)場施工糾紛 、 價款爭議事項；另一方面利用承包商的競爭心態(tài)實現(xiàn)報價讓利 ， 成本下浮 。 充分進行建材市場調(diào)研 ， 了解有關(guān)新工藝 、 新材料 、 積累廣泛的市場信息 ， 廠家單位 ， 以充分協(xié)助設(shè)計部門進行設(shè)計 、 選樣 、 封樣 ， 并盡可能實現(xiàn)有關(guān)材料的替代 、 有關(guān)施工方案的替代 ， 降低工程成本 。 設(shè)計圖紙 、 材料樣板提早開始研究 、 完善 ， 招標準備工作也應早開始 。 金無赤金 、 人無完人 ， 我們的造價管理人員 、 設(shè)計管理人員避免不了對某些專業(yè)存在生疏 、 不了解的情況提早開始這方面的工作 ， 實際上是在學習的過程中完成了準備工作 ， 為下一步的正式操作過程積累了必要的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗 ， 少走了彎路減少了后期成本增加的可能機會 ， 間接實現(xiàn)了成本控制目標 。 完善設(shè)計變更 、 現(xiàn)場簽證的流程 、 制度 ， 完善設(shè)計變更前的成本評審制度 ， 明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限 。 設(shè)計變更引致的費用調(diào)整是工程成本控制的重點和難點 ， 因為大部分的施工圖紙發(fā)生變更修改時 ， 一般無法借助于貨比三家的方式確定造價 。 只能是以獨家協(xié)商議價的方式進行落實 。 這必然會帶來成本的增加 。 我們推行的控制措施主要是：嚴格變更前的成本評審 ， 明確相關(guān)我員的簽字權(quán)限 ， 即由設(shè)計院簽發(fā)的設(shè)計修改圖紙必須經(jīng)過公司設(shè)計管理部門的書面確認 ， 如涉及變更金額較大 （ 20萬元以上 ） ， 則提交公司總經(jīng)理辦公會討論確定后再予以實施 。 分判工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理部和項目發(fā)展部 。 ? 特別要強調(diào)的是 ， 近年來 ， 在財務系統(tǒng)的配合下 ， 合約管理部建立了成本分析預警制度 ， 取得了較好的效果 。 成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合 ， 在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時 ， 定期調(diào)整成本臺帳 ， 及時反饋有關(guān)成本變動情況 ， 預測成本變動趨勢 ， 并通過各種有效途徑 （ 如成本控制小組會議制度 ） 及時進行調(diào)整 、 消除造成成本異常波動的不合理因素 。另外 ， 在項目完工生 ， 對由財務部 、 合約管理部共同牽頭 ， 對項目開發(fā)成本的組成 、 分布 、 變化過程進行深入分析 ， 并做出合理的評估 。 營銷成本管理 營銷成本（約占項目總成本的 58%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。 營銷成本管理的主要措施為以下幾點： 1)建立各項的廣告及市場推廣計劃 、 預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制 。 隨著公司項目增加 ， 營銷中的廣告及推廣手法增多 ， 廣告隨機性加強， 廣告費用的不可測因素也隨之增多 ， 建立完善的廣告及市場推廣計劃以及費用預算制度 ， 是必不可少的 。 上述制度的要點在于計劃及預算編制的準確性 、 可操作性 、 有針對性 ， 一方面確保在宏觀上實現(xiàn)控制項目的廣告及市場推廣費用 ， 另一方面緊緊抓住市場根據(jù)不同項目的特點靈活多變地采取種類媒體推廣措施 。 2)完善營銷成本管理的招標體系 ， 完善各項廣告制作的報價 、 比價 、 議價操作流程 ， 用競標的方式 ， 謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價 ， 控制廣告制作的費用成本 。 3)降低媒體發(fā)布的折扣點 ， 媒體發(fā)布尤其是報紙廣告的投放 ， 占整個廣告費用的很林比重 ， 進一步降低主要媒體廣告發(fā)布的折扣點數(shù) ， 可直接降低廣告費用 ， 對于營銷成本的控制也是有效的舉措 。 ? 營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部 。 管理成本控制 ? 管理成本 （ 約占項目總成本的 23%左右 ） ， 是指公司 、 項目部為組織和管理項目開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的種類費用 ， 主要為人力資源成本及行政成本 。 ? 人力資源成本由人力資源部負責 ， 依據(jù)項目規(guī)模及發(fā)展進度合理制度人員配備方案 ， 預算人力資源成本 。 行政成本則依據(jù)集團下達的年度管理費用指標 ， 按項目分拆到各部門 ， 作為部門考核指標 。 ? 管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本 、 增加效益的觀念 ， 全方位對項目的開發(fā)間接費進行監(jiān)控 ， 如提高工作效率 ，減少浪費 、 減少管理費用的開支等 。 財務成本管理 ? 財務成本 （ 約占項目總成本的 68%左右 ） ， 主要為資金成本和稅務成本 ， 由項目總成本確定 。 財務部協(xié)同項目發(fā)展總提前做好與政府部門的溝通 ， 爭取稅收優(yōu)惠 ， 在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅金成本 。 依據(jù)項目 《 可行性研究報告》 、 《 項目發(fā)展計劃 》 、 《 年度現(xiàn)金流量預算 》 ， 合理安排資金計劃 ， 發(fā)揮集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢 ， 保證項目資金供求平衡 ， 最大限度降低項目資金成本 。 演講完畢，謝謝觀看！