【正文】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 財務(wù)部協(xié)同項目發(fā)展總提前做好與政府部門的溝通 ， 爭取稅收優(yōu)惠 ， 在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅金成本 。 ? 管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本 、 增加效益的觀念 ， 全方位對項目的開發(fā)間接費進行監(jiān)控 ， 如提高工作效率 ，減少浪費 、 減少管理費用的開支等 。 ? 人力資源成本由人力資源部負責(zé) ， 依據(jù)項目規(guī)模及發(fā)展進度合理制度人員配備方案 ， 預(yù)算人力資源成本 。 ? 營銷成本管理的主要責(zé)任部門為營銷策劃部 。 2)完善營銷成本管理的招標(biāo)體系 ， 完善各項廣告制作的報價 、 比價 、 議價操作流程 ， 用競標(biāo)的方式 ， 謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價 ， 控制廣告制作的費用成本 。 隨著公司項目增加 ， 營銷中的廣告及推廣手法增多 ， 廣告隨機性加強， 廣告費用的不可測因素也隨之增多 ， 建立完善的廣告及市場推廣計劃以及費用預(yù)算制度 ， 是必不可少的 。 營銷成本管理 營銷成本（約占項目總成本的 58%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。 成本分析預(yù)警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合 ， 在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時 ， 定期調(diào)整成本臺帳 ， 及時反饋有關(guān)成本變動情況 ， 預(yù)測成本變動趨勢 ， 并通過各種有效途徑 （ 如成本控制小組會議制度 ） 及時進行調(diào)整 、 消除造成成本異常波動的不合理因素 。 分判工程及甲供物資成本管理的主要責(zé)任部門為合約管理部和項目發(fā)展部 。 這必然會帶來成本的增加 。 設(shè)計變更引致的費用調(diào)整是工程成本控制的重點和難點 ， 因為大部分的施工圖紙發(fā)生變更修改時 ， 一般無法借助于貨比三家的方式確定造價 。 金無赤金 、 人無完人 ， 我們的造價管理人員 、 設(shè)計管理人員避免不了對某些專業(yè)存在生疏 、 不了解的情況提早開始這方面的工作 ， 實際上是在學(xué)習(xí)的過程中完成了準(zhǔn)備工作 ， 為下一步的正式操作過程積累了必要的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗 ， 少走了彎路減少了后期成本增加的可能機會 ， 間接實現(xiàn)了成本控制目標(biāo) 。 充分進行建材市場調(diào)研 ， 了解有關(guān)新工藝 、 新材料 、 積累廣泛的市場信息 ， 廠家單位 ， 以充分協(xié)助設(shè)計部門進行設(shè)計 、 選樣 、 封樣 ， 并盡可能實現(xiàn)有關(guān)材料的替代 、 有關(guān)施工方案的替代 ， 降低工程成本 。 4） 加強對投標(biāo)單位的議標(biāo)制度 。 各分判工程均編制標(biāo)底 ， 作為報價評議的重要依據(jù) 。 舉例來說：設(shè)計圖紙要求外墻采用花崗石 ， 則國產(chǎn)材料 、 進口材料 ， 效果不一樣 ， 價格差異也很大 ， 決策時就需要根據(jù)分解后的成本控制目標(biāo)結(jié)合有關(guān)項目定位情況進行綜合評判 、 選擇 ， 或進一步的選取替代品 ，達到設(shè)計效果與建造成本的平衡 、 統(tǒng)一 。 我們主要通過以下具體措施來控制這些成本： 1） 在項目前期 （ 項目規(guī)劃階段 、 方案設(shè)計階段 、 施工圖紙設(shè)計階段等 ） ， 根據(jù)設(shè)計的深度 ， 以及過往工程建設(shè)經(jīng)驗數(shù)據(jù) 、 市場價格因素 ， 結(jié)合項目市場定位 、 銷售市場預(yù)測情況 ， 通過不斷調(diào)整 、 修正的方式盡早確定合理的成本控制目標(biāo) 。 工程成本管理 ? 工程成本 （ 約占項目總成本的 5055%左右 ） ， 主要由工程及甲供物資成本 、 配套成本等構(gòu)成 。 一方面 ， 合約及項目應(yīng)積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計 、 基礎(chǔ)設(shè)計等的評估 ， 參與材料 、 設(shè)備的經(jīng)濟性評價 ， 盡可能為設(shè)計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議 、 另一方面 ， 設(shè)計部門自身應(yīng)以項目定位為原則， 在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設(shè)計 ， 注重進行設(shè)計成果性價比分析 ， 著重抓好事前的設(shè)計修改 、 多選樣 、 多分析 、 避免完工后的返工及不必要的成本浪費 。 對于設(shè)計費用，主要從以下幾方面進行控制： 1） 無論是規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計 ， 均采取多單位 、 多輪次招標(biāo) ， 以爭取最佳的性價比； 2） 嚴格控制設(shè)計質(zhì)量 ， 在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)參數(shù) ，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?， 設(shè)計費用的審核 、 支付亦與之掛鉤； 3） 在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下 ， 限制鋼筋含量 、 砼含量 、 節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容； 4） 在滿足建筑效果的前提下 ， 控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響 。 ? 中海地產(chǎn)土地成本管理的主要責(zé)任部門為投資發(fā)展部 。 采取一定的投票策略 ， 做好政府有權(quán)部門的公關(guān)工作中標(biāo)后在簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發(fā) 、 交地以及付款有利的條件 ， 降低土地成本 。 ? 其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓 （ 掛牌交易 ） 的地塊：在地理位臵 、 區(qū)位環(huán)境狀況 、項目公司的財務(wù)狀況等方面對其進行仔細認真的調(diào)查 ， 減少操作過程中的風(fēng)險 （ 如是否有債務(wù)糾紛 ） ；同時積極與轉(zhuǎn)讓方進行協(xié)商 ， 延長付款期限 ， 降低資金成本 。 采取一定的投標(biāo)報價策略 、 嚴格控制交地及付款風(fēng)險 。 在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中 ， 土地一旦到手 ， 其成本即基本確定 ， 直至項目開發(fā)完成 ， 該成本一般也不會有較大變化 。 成本管理體系案例 —中海地產(chǎn) 一、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的總體思路 建立成本控制目標(biāo) 中海地產(chǎn)在各個項目的開始階段，即建立成本控制目標(biāo)，并將目標(biāo)分解，制訂出各項成本的具體控制指標(biāo)，責(zé)任落實到部門； 公司成立成本控制小組 組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，定期（每半年）對各個項目的發(fā)展成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預(yù)警并提出解決措施； 設(shè)計是成本控制的關(guān)鍵 加強對設(shè)計部門人員的成本意識普及；在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下推行成本限額設(shè)計 ， 控制設(shè)計對成本的影響； 招標(biāo)是控制成本的最佳途徑 嚴格規(guī)范工程分判程度 ， 及早進行招標(biāo)準(zhǔn)備；設(shè)計 、 合約 、 項目相互配合；規(guī)范材料樣板 、 工料規(guī)范 ， 減少合約履行糾紛和風(fēng)險 ，降低工程成本； 加強設(shè)計管理 完善設(shè)計變更 、 現(xiàn)場簽證程序 、 完善變更前的成本評審制度 ， 明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限； 開源節(jié)流 嚴格控制管理費用開支 。 ? 在制訂目標(biāo)時，要按細項列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍。 項目后評估體系 ? 提高成本預(yù)測的準(zhǔn)確性是成本管理的難點之一，可以通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性。 ? 首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳 ， 確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來 ， 這是動態(tài)成本管理的基礎(chǔ) 。 動態(tài)成本管理體系 ? 由于市場千變?nèi)f化和開發(fā)過程中不可預(yù)見因素 ， 必須對整個成本進行動態(tài)管理 。 ? 這個過程關(guān)鍵是目標(biāo)成本的市場化 ， 由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的 ， 因此在制訂目標(biāo)成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外 ， 很重要一點是要隨時了解市場 ， 同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配 。 ? 從流程上講，建立目標(biāo)成本應(yīng)根據(jù)項目的設(shè)計特點、選材用料標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。 原則上 ，每一階段目標(biāo)成本的制訂都是在上一階段目標(biāo)成本的指導(dǎo)下進行的 ，既本階段的目標(biāo)成本不得超過上一階段的成本指標(biāo) 。 ? 目標(biāo)成本的編制一般有兩種方式：總公司編制 ， 下發(fā)執(zhí)行；項目公司編制報總公司批準(zhǔn)執(zhí)行 。 尤以工程成本為重 。 ? 執(zhí)行定額單價：應(yīng)按合同或招標(biāo)約定的計價定額與計價原則執(zhí)行； ? 防止計算錯誤 十、總公司、項目公司成本管理體系 目標(biāo)成本管理體系 — 事前 動態(tài)成本管理體系 — 事中 成本后評估體系 — 事后 責(zé)任成本體系 — 責(zé)任與激勵機制 成本構(gòu)成 ? 項目開發(fā)成本 : ? 土地成本 ? 前期費用 ? 工程成本 ? 營銷成本 ? 管理成本 ? 財務(wù)成本 ? 從成本的屬性來看 ， 土地成本 、 管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定 ， 其波動幅度微小 ， 可控性相對較小；前期費用 、 工程成本 、 營銷成本則會因為項目本身情況 、 涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況 ， 如采取有效措施 ， 則可壓縮性 （ 可控性 ） 較強 。 九、竣工結(jié)算階段成本控制重點 ? 核對合同條款：按合同規(guī)定的結(jié)算方法 、 計價定額 、 取費標(biāo)準(zhǔn)、 主材價格和優(yōu)惠條款進行審核； ? 檢查隱蔽驗收記錄：施工記錄是否完整 、 真實 ， 驗收手續(xù)是否齊備 ， 時效性； ? 落實設(shè)計變更 、 洽商簽證； ? 按圖核實工程數(shù)量：依據(jù)竣工圖 、 設(shè)計變更單和現(xiàn)場簽證等進行核算 ， 多級審核審批 ， 按統(tǒng)一規(guī)定的計算規(guī)則計算工程量 。 在制冷制熱相同的情況下 ， 選用電制冷或燃氣制冷機組會有不同的投資 ， 全年的運行管理費用也有較大差別 。 如：冷卻塔選用閉式還是開式 ， 空調(diào)機組選用多大冷量 ， 水泵需要高轉(zhuǎn)速還是低轉(zhuǎn)速 ， 是否需要青銅葉輪等等 。 ? .《項目成本管理流程》 待完善 成本動態(tài)控制案例（二） ? 某開發(fā)商在某商貿(mào)廣場項目 C地塊的基礎(chǔ)設(shè)計中 ， 對某建筑設(shè)計院的設(shè)計方案進行優(yōu)化論證 ， 原基礎(chǔ)底板厚度為 500MM， 下沉式地下廣場抗拔管樁的數(shù)量為 288根 ， 后經(jīng)優(yōu)化 ， 底板厚度減少150MM， 管樁數(shù)量減少 20%， 雖然拖延了幾天開工時間 ， 卻極大地節(jié)約了成本 。 ? ，需要使用不可預(yù)見費調(diào)整目標(biāo)成本，集團領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。 ? ? ，要求采取有效降低成本措施解決。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預(yù)警，但必須在三日內(nèi)補辦書面審批文件。 ? ? 5日前，由投控中心對合同的結(jié)算成本目標(biāo)進行預(yù)測，并填寫《項目動態(tài)成本月報》，對成本目標(biāo)進行分析，提出相關(guān)解決建議，報監(jiān)委會審批。 ? 《初步設(shè)計任務(wù)書》與方案設(shè)計有變化或者在初步設(shè)計過程中有重大變更，開發(fā)中心應(yīng)及時與投控中心溝通，估算變更對項目成本的影響，報集團領(lǐng)導(dǎo)審批后，調(diào)整成本目標(biāo)。若在項目后期出現(xiàn)許多細項突破而預(yù)警時，其實成本早已發(fā)生失控，為此我們將動態(tài)成本定義為 動態(tài)成本 =合同價已支付部分 +變更洽商部分 +預(yù)計將要發(fā)生部分 （即雖然已支付部分在合同價以內(nèi)，但加上預(yù)計發(fā)生部分已超合同價）就必須預(yù)警，而不是成本科目超支再預(yù)警。 ? ： 1) 作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶； 2) 計算不精發(fā)生多余采購物資； 3) 為無效勞動支付了勞動報酬； 4) 工作質(zhì)量低劣引起的返工開支； 5) 使用過程中的浪費； 6) 非必需的計劃外開支； 7) 未能以市場最合理的價格購物或價與質(zhì)不匹配； 8) 工期拖延造成的費用增加； 9) 其他管理不嚴的情況。 項目部 ：按權(quán)限審批工程簽證 ， 并組織工程簽證實施 ， 建立工程簽證臺賬 。 總工辦 ：若工程簽證引起工期變化 ， 應(yīng)及時調(diào)整項目進度計劃 。 開發(fā)中心：組織項目設(shè)計變更實施 ， 建立設(shè)計變更臺賬 。 3. 建立項目動態(tài)成本管理臺賬。 投資控制中心 1. 編制項目《成本動態(tài)控制表》、《項目動態(tài)成本月報》和《項目成本細項超支預(yù)