【正文】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 財務部協(xié)同項目發(fā)展總提前做好與政府部門的溝通 ， 爭取稅收優(yōu)惠 ， 在可控范圍內最大限度降低稅金成本 。 ? 管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本 、 增加效益的觀念 ， 全方位對項目的開發(fā)間接費進行監(jiān)控 ， 如提高工作效率 ，減少浪費 、 減少管理費用的開支等 。 ? 人力資源成本由人力資源部負責 ， 依據(jù)項目規(guī)模及發(fā)展進度合理制度人員配備方案 ， 預算人力資源成本 。 ? 營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部 。 2)完善營銷成本管理的招標體系 ， 完善各項廣告制作的報價 、 比價 、 議價操作流程 ， 用競標的方式 ， 謀求各項廣告制作的優(yōu)質低價 ， 控制廣告制作的費用成本 。 隨著公司項目增加 ， 營銷中的廣告及推廣手法增多 ， 廣告隨機性加強， 廣告費用的不可測因素也隨之增多 ， 建立完善的廣告及市場推廣計劃以及費用預算制度 ， 是必不可少的 。 營銷成本管理 營銷成本（約占項目總成本的 58%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。 成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合 ， 在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時 ， 定期調整成本臺帳 ， 及時反饋有關成本變動情況 ， 預測成本變動趨勢 ， 并通過各種有效途徑 （ 如成本控制小組會議制度 ） 及時進行調整 、 消除造成成本異常波動的不合理因素 。 分判工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理部和項目發(fā)展部 。 這必然會帶來成本的增加 。 設計變更引致的費用調整是工程成本控制的重點和難點 ， 因為大部分的施工圖紙發(fā)生變更修改時 ， 一般無法借助于貨比三家的方式確定造價 。 金無赤金 、 人無完人 ， 我們的造價管理人員 、 設計管理人員避免不了對某些專業(yè)存在生疏 、 不了解的情況提早開始這方面的工作 ， 實際上是在學習的過程中完成了準備工作 ， 為下一步的正式操作過程積累了必要的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗 ， 少走了彎路減少了后期成本增加的可能機會 ， 間接實現(xiàn)了成本控制目標 。 充分進行建材市場調研 ， 了解有關新工藝 、 新材料 、 積累廣泛的市場信息 ， 廠家單位 ， 以充分協(xié)助設計部門進行設計 、 選樣 、 封樣 ， 并盡可能實現(xiàn)有關材料的替代 、 有關施工方案的替代 ， 降低工程成本 。 4） 加強對投標單位的議標制度 。 各分判工程均編制標底 ， 作為報價評議的重要依據(jù) 。 舉例來說：設計圖紙要求外墻采用花崗石 ， 則國產材料 、 進口材料 ， 效果不一樣 ， 價格差異也很大 ， 決策時就需要根據(jù)分解后的成本控制目標結合有關項目定位情況進行綜合評判 、 選擇 ， 或進一步的選取替代品 ，達到設計效果與建造成本的平衡 、 統(tǒng)一 。 我們主要通過以下具體措施來控制這些成本： 1） 在項目前期 （ 項目規(guī)劃階段 、 方案設計階段 、 施工圖紙設計階段等 ） ， 根據(jù)設計的深度 ， 以及過往工程建設經(jīng)驗數(shù)據(jù) 、 市場價格因素 ， 結合項目市場定位 、 銷售市場預測情況 ， 通過不斷調整 、 修正的方式盡早確定合理的成本控制目標 。 工程成本管理 ? 工程成本 （ 約占項目總成本的 5055%左右 ） ， 主要由工程及甲供物資成本 、 配套成本等構成 。 一方面 ， 合約及項目應積極配合參與結構選型設計 、 基礎設計等的評估 ， 參與材料 、 設備的經(jīng)濟性評價 ， 盡可能為設計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議 、 另一方面 ， 設計部門自身應以項目定位為原則， 在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計 ， 注重進行設計成果性價比分析 ， 著重抓好事前的設計修改 、 多選樣 、 多分析 、 避免完工后的返工及不必要的成本浪費 。 對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制： 1） 無論是規(guī)劃設計還是一般的裝修設計 ， 均采取多單位 、 多輪次招標 ， 以爭取最佳的性價比； 2） 嚴格控制設計質量 ， 在項目前期即盡可能確定有關技術經(jīng)濟指標參數(shù) ，防止因設計自身失誤原因導致成本增加 ， 設計費用的審核 、 支付亦與之掛鉤； 3） 在滿足設計質量的前提下 ， 限制鋼筋含量 、 砼含量 、 節(jié)點設計等對工程造價影響大的內容； 4） 在滿足建筑效果的前提下 ， 控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響 。 ? 中海地產土地成本管理的主要責任部門為投資發(fā)展部 。 采取一定的投票策略 ， 做好政府有權部門的公關工作中標后在簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發(fā) 、 交地以及付款有利的條件 ， 降低土地成本 。 ? 其它發(fā)展商轉讓 （ 掛牌交易 ） 的地塊：在地理位臵 、 區(qū)位環(huán)境狀況 、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調查 ， 減少操作過程中的風險 （ 如是否有債務糾紛 ） ；同時積極與轉讓方進行協(xié)商 ， 延長付款期限 ， 降低資金成本 。 采取一定的投標報價策略 、 嚴格控制交地及付款風險 。 在房地產整個開發(fā)過程中 ， 土地一旦到手 ， 其成本即基本確定 ， 直至項目開發(fā)完成 ， 該成本一般也不會有較大變化 。 成本管理體系案例 —中海地產 一、房地產項目開發(fā)成本控制的總體思路 建立成本控制目標 中海地產在各個項目的開始階段，即建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到部門； 公司成立成本控制小組 組長由公司總經(jīng)理擔任，定期（每半年）對各個項目的發(fā)展成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施； 設計是成本控制的關鍵 加強對設計部門人員的成本意識普及；在保證設計質量的前提下推行成本限額設計 ， 控制設計對成本的影響； 招標是控制成本的最佳途徑 嚴格規(guī)范工程分判程度 ， 及早進行招標準備；設計 、 合約 、 項目相互配合；規(guī)范材料樣板 、 工料規(guī)范 ， 減少合約履行糾紛和風險 ，降低工程成本； 加強設計管理 完善設計變更 、 現(xiàn)場簽證程序 、 完善變更前的成本評審制度 ， 明確各相關人員的簽字權限； 開源節(jié)流 嚴格控制管理費用開支 。 ? 在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。 項目后評估體系 ? 提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，可以通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性。 ? 首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳 ， 確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來 ， 這是動態(tài)成本管理的基礎 。 動態(tài)成本管理體系 ? 由于市場千變萬化和開發(fā)過程中不可預見因素 ， 必須對整個成本進行動態(tài)管理 。 ? 這個過程關鍵是目標成本的市場化 ， 由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的 ， 因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外 ， 很重要一點是要隨時了解市場 ， 同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配 。 ? 從流程上講，建立目標成本應根據(jù)項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。 原則上 ，每一階段目標成本的制訂都是在上一階段目標成本的指導下進行的 ，既本階段的目標成本不得超過上一階段的成本指標 。 ? 目標成本的編制一般有兩種方式：總公司編制 ， 下發(fā)執(zhí)行；項目公司編制報總公司批準執(zhí)行 。 尤以工程成本為重 。 ? 執(zhí)行定額單價：應按合同或招標約定的計價定額與計價原則執(zhí)行； ? 防止計算錯誤 十、總公司、項目公司成本管理體系 目標成本管理體系 — 事前 動態(tài)成本管理體系 — 事中 成本后評估體系 — 事后 責任成本體系 — 責任與激勵機制 成本構成 ? 項目開發(fā)成本 : ? 土地成本 ? 前期費用 ? 工程成本 ? 營銷成本 ? 管理成本 ? 財務成本 ? 從成本的屬性來看 ， 土地成本 、 管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定 ， 其波動幅度微小 ， 可控性相對較??；前期費用 、 工程成本 、 營銷成本則會因為項目本身情況 、 涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況 ， 如采取有效措施 ， 則可壓縮性 （ 可控性 ） 較強 。 九、竣工結算階段成本控制重點 ? 核對合同條款：按合同規(guī)定的結算方法 、 計價定額 、 取費標準、 主材價格和優(yōu)惠條款進行審核； ? 檢查隱蔽驗收記錄：施工記錄是否完整 、 真實 ， 驗收手續(xù)是否齊備 ， 時效性； ? 落實設計變更 、 洽商簽證； ? 按圖核實工程數(shù)量：依據(jù)竣工圖 、 設計變更單和現(xiàn)場簽證等進行核算 ， 多級審核審批 ， 按統(tǒng)一規(guī)定的計算規(guī)則計算工程量 。 在制冷制熱相同的情況下 ， 選用電制冷或燃氣制冷機組會有不同的投資 ， 全年的運行管理費用也有較大差別 。 如：冷卻塔選用閉式還是開式 ， 空調機組選用多大冷量 ， 水泵需要高轉速還是低轉速 ， 是否需要青銅葉輪等等 。 ? .《項目成本管理流程》 待完善 成本動態(tài)控制案例（二） ? 某開發(fā)商在某商貿廣場項目 C地塊的基礎設計中 ， 對某建筑設計院的設計方案進行優(yōu)化論證 ， 原基礎底板厚度為 500MM， 下沉式地下廣場抗拔管樁的數(shù)量為 288根 ， 后經(jīng)優(yōu)化 ， 底板厚度減少150MM， 管樁數(shù)量減少 20%， 雖然拖延了幾天開工時間 ， 卻極大地節(jié)約了成本 。 ? ，需要使用不可預見費調整目標成本，集團領導審批后執(zhí)行。 ? ? ，要求采取有效降低成本措施解決。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預警，但必須在三日內補辦書面審批文件。 ? ? 5日前，由投控中心對合同的結算成本目標進行預測，并填寫《項目動態(tài)成本月報》，對成本目標進行分析，提出相關解決建議，報監(jiān)委會審批。 ? 《初步設計任務書》與方案設計有變化或者在初步設計過程中有重大變更，開發(fā)中心應及時與投控中心溝通，估算變更對項目成本的影響，報集團領導審批后，調整成本目標。若在項目后期出現(xiàn)許多細項突破而預警時，其實成本早已發(fā)生失控，為此我們將動態(tài)成本定義為 動態(tài)成本 =合同價已支付部分 +變更洽商部分 +預計將要發(fā)生部分 （即雖然已支付部分在合同價以內，但加上預計發(fā)生部分已超合同價）就必須預警，而不是成本科目超支再預警。 ? ： 1) 作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導致物料被盜或被搶； 2) 計算不精發(fā)生多余采購物資； 3) 為無效勞動支付了勞動報酬； 4) 工作質量低劣引起的返工開支； 5) 使用過程中的浪費； 6) 非必需的計劃外開支； 7) 未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配； 8) 工期拖延造成的費用增加； 9) 其他管理不嚴的情況。 項目部 ：按權限審批工程簽證 ， 并組織工程簽證實施 ， 建立工程簽證臺賬 。 總工辦 ：若工程簽證引起工期變化 ， 應及時調整項目進度計劃 。 開發(fā)中心：組織項目設計變更實施 ， 建立設計變更臺賬 。 3. 建立項目動態(tài)成本管理臺賬。 投資控制中心 1. 編制項目《成本動態(tài)控制表》、《項目動態(tài)成本月報》和《項目成本細項超支預