【正文】 ）促進建筑工業(yè)化、裝配化，加快建設(shè)進度 。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制 一、可研階段成本控制的工作重點 主講內(nèi)容： 二、設(shè)計階段成本控制重點 三、 招標階段成本部門的其他控制重點 四、 合同履約階段成本控制重點 五、三邊工程成本如何控制 六、變更洽商控制的重點 七、施工索賠管理 八、如何實現(xiàn)成本動態(tài)控制 九、竣工結(jié)算階段成本控制重點 十、總公司、項目公司成本管理體系 一、 可研階段成本控制的工作重點 ? 可行性研究：運用多種科學(xué)手段綜合論證一個工程項目在技術(shù)上是否先進、實用和可靠，在財務(wù)上是否贏利；作出環(huán)境影響、社會效益和經(jīng)濟效益的分析和評價，及工程項目抗風(fēng)險能力等的結(jié)論；為投資決策提供科學(xué)的依據(jù)。 推行標準設(shè)計 通用的標準圖 、 通用圖和復(fù)用圖 。 各專業(yè)在保證使用功能的前提下 ， 按分配的投資限額控制設(shè)計 ， 嚴格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更 。這里的價值，指的是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達如下：價值＝功能／成本，即“ V＝F/C” 。 （ 4）降低一些次要功能，使成本大幅降低。 采取一定的約束力是對設(shè)計規(guī)范 、 設(shè)計標準 、 工程量與概預(yù)算指標等各方面控制的一種舉措 。 建筑造價構(gòu)成比反映的是不同工程部位的造價占總造價的比值 。 層高 。 高層建筑可以節(jié)約用地 ， 節(jié)約市政投資 。 合理安排建筑的單元組合 ， 能提高設(shè)計方案的經(jīng)濟效果 ， 單元組合數(shù)可以影響山墻 、 基礎(chǔ) 、 屋面等部位的造價 。 框架剪力墻結(jié)構(gòu)體系造價最高 ， 框架結(jié)構(gòu)體系次之 ，磚混結(jié)構(gòu)造價最低 。 設(shè)計階段成本控制案例 (二 ) ? 房地產(chǎn)方案設(shè)計階段的成本控制流程 一、重視市場調(diào)查和工程可行性論證工作，加強投資決策的科學(xué)、公正、客觀和程序化。 例如 ， 要研究轎車進入家庭后住宅市場如何升級的問題 。 ? 豎向設(shè)計要因地制宜 ， 依山就勢 ， 避免大填大挖 ， 增加土石方和基礎(chǔ)工程費用 。 住宅的總體平面布臵應(yīng)該注意環(huán)境景觀的營造 ， 平均分配景觀 。 建筑風(fēng)格的策略應(yīng)注意以下幾方面： 1) 建筑風(fēng)格應(yīng)處理好與周邊建筑 、 周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)關(guān)系； 2) 目前建筑風(fēng)格仍然不是購房者考慮的重點因素 ， 但隨著居民收入水平的提高 ， 必然會在這方面提出更高的要求； 3) 建筑風(fēng)格的選擇：普通居民更傾向于接受 “ 有豪華氣氛 ” 的住宅 ，尤其是 “ 歐式 ” 風(fēng)格接受程度較高 ， 而對開發(fā)商宣傳推廣的各種流派和口號不太敏感；而收入水平高 、 知識層次高的購房者一般會對建筑風(fēng)格有更高的要求 。 在預(yù)定概算限額內(nèi)做好施工圖設(shè)計：對不同設(shè)計及材料進行成本研究，向設(shè)計人員提出成本建議，協(xié)助他們在投資限額范圍內(nèi)作好施工圖設(shè)計。 三、建立項目成本的后評價制度。 經(jīng)濟上：動態(tài)地比較投資的計劃性和實際性 ， 嚴格審核各項費用的支出 ， 采取對投資節(jié)約的有力獎勵措施 ， 鼓勵公司地產(chǎn)口有關(guān)員工及承建商積極提出各種降低成本的建設(shè)性方案等 ， 把項目投資控制觀念滲透于每位員工頭腦中 。 發(fā)動廣大職工參與成本管理 ， 把成本管理納入崗位責任制 ， 并做到責 、 權(quán) 、 利結(jié)合 。 ① 固定價：固定總價 、 固定單價 ② 可調(diào)價：可調(diào)總價 、 可調(diào)單價 ③ 成本加酬金：成本加固定百分比酬金 、 成本加固定金額酬金 、 成本加獎罰 、 最高限額成本加固定最大酬金 各種合同價格的適用條件 固定總價：發(fā)承包雙方均不能以工程量 、 設(shè)備和材料價格 、 工資等變動為理由 ， 提出對總價調(diào)值的要求 。 2） 純單價：適用于沒有施工圖 ， 工程量不明 ， 卻急需開工的緊迫工程 。 成本加酬金：直接成本費由發(fā)包方實報實銷 ， 給承包方相應(yīng)報酬 。 2） 成本加固定金額酬金 3） 成本加獎罰 4） 最高限額成本加固定最大酬金 影響合同計價方式選擇的因素 1）項目的復(fù)雜程度 2）工程設(shè)計工作的深度 3）工程施工的難易程度 4）工程進度要求的緊迫程度 四、 合同履約階段成本控制重點 控制措施： ① 組織措施：職能部門 、 專業(yè)分工；編制計劃和工作流程圖 。 控制重點 1 ） 工程計量：支付中最關(guān)鍵環(huán)節(jié) ， 承包人提報 ， 工程管理現(xiàn)場計量 ， 成本或財務(wù)現(xiàn)場復(fù)核 ， 計算方法按合同約定或統(tǒng)一的計算規(guī)則 ， 如混凝土量的計算 ， 不計損耗 ， 不扣鋼筋含量 ， 潤管費不得另計 。 4 ） 加強設(shè)計變更和工程洽商管理：制定考核指標 ， 嚴格審批流程和分級授權(quán) 。 國家或企業(yè)一般不主張三邊工程 。 ? 2） 明確文件簽署人的權(quán)限：一切工程 、 技術(shù)及經(jīng)濟文件 ， 必須按照不同額度按責任 、 權(quán)限授權(quán) 。 對于被替代的圖紙等資料 ， 應(yīng)將被替代出的圖紙保存好 ， 以便于核對及發(fā)生返工時計算工程量， 建立資料臺帳 。 無論甲方還是乙方提出的工程變更洽商均應(yīng)按不同授權(quán) ， 執(zhí)行程序和時限會簽 。最好做到經(jīng)濟文件簽署后再進行現(xiàn)場洽商及簽證實施工作 。 ②承包人要求的設(shè)計變更： 承包人不得因施工方便而要求對原工程設(shè)計進行變更 未經(jīng)同意承包人擅自變更或換用，承包人承擔費用，并賠償發(fā)包人的損失，延誤的工期不予順延。 ⑥凡導(dǎo)致費用大幅上升，應(yīng)嚴格控制 ? 變更價款的確定 ①合同中已有的，按原價格執(zhí)行 ②合同中有類似的，參照執(zhí)行 ③沒有適用或類似的，協(xié)商執(zhí)行 ? 洽商控制重點 制定內(nèi)部洽商考核指標，分解到各專業(yè)或?qū)ｍ椆こ躺希? 嚴格內(nèi)部審核程序，一般執(zhí)行部門提報，相關(guān)部門（技術(shù)、工程、招標、成本）審核，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，凡不涉及費用增加可適當放松； 完善合同管理，制定洽商費用一定額度內(nèi)由承包人承擔，超過部分只支付直接費和稅金； 分級審批權(quán)限； 七、施工索賠管理 ? 概念及特征 ? （ 1）概念：因?qū)Ψ截熑?，造成損失，給予賠償或補償。 ② 停工損失中 ， 不應(yīng)以日工費計算 。 有資料分析 ， 設(shè)計費一般只占建設(shè)工程全壽命費用的 1%以下， 但正是這小于 1%的費用 ， 對工程造價的影響度卻占到 75%。 ? 工程造價及相關(guān)費用應(yīng)盡量包死 ， 尤其是地下工程如基礎(chǔ)工程 ， 排除地下障礙 ， 抽水 ， 機械進出場費 、 塔吊安拆等費用在招標階段就確定下來 ， 以免日后結(jié)算時糾纏不清 。 ? 中標后合同條款的簽訂應(yīng)嚴謹 、 細致 ， 工期應(yīng)合理 ， 盡量減少甲乙雙方責任不清日后扯皮的現(xiàn)象 。 對投標包干的工程由承包方采購材料和設(shè)備要列出規(guī)格 、 品牌 、 廠家和品質(zhì)要求清單 。 如果由于變更導(dǎo)致投資增加超過某一額度時 ,要由投資人批準才能實施 。 一道工序施工完 ， 時間久了一些細節(jié)容易忘記 ， 如果第二道工序又將其覆蓋 ， 客觀的數(shù)據(jù)資料就難以甚至無法證實 。 簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時處理 ， 審核應(yīng)嚴格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定 ， 經(jīng)辦人員不得隨意變通 。 ? 根據(jù)規(guī)定套用定額 ， 根據(jù)實際施工工藝對定額進行必要的換算 ， 尤其在鋼結(jié)構(gòu)工程和精裝修工程中 ， 如： B2－ 415全隱框鋁合金玻璃幕墻子目中 ， 有鍍膜玻璃 ， 鋁合金型材等材料。 ? 以上談到的都屬于事后控制 ， 在決算審計中更重要的是事中控制 。 只有這樣 ， 才能在日益激烈的房地產(chǎn)開發(fā)市場中更加穩(wěn)健的占據(jù)一席之地 。 2. 按權(quán)限審批工程簽證。 投資控制中心 1. 編制項目《成本動態(tài)控制表》、《項目動態(tài)成本月報》和《項目成本細項超支預(yù)警表》。 開發(fā)中心：組織項目設(shè)計變更實施 ， 建立設(shè)計變更臺賬 。 項目部 ：按權(quán)限審批工程簽證 ， 并組織工程簽證實施 ， 建立工程簽證臺賬 。若在項目后期出現(xiàn)許多細項突破而預(yù)警時，其實成本早已發(fā)生失控，為此我們將動態(tài)成本定義為 動態(tài)成本 =合同價已支付部分 +變更洽商部分 +預(yù)計將要發(fā)生部分 （即雖然已支付部分在合同價以內(nèi)，但加上預(yù)計發(fā)生部分已超合同價）就必須預(yù)警，而不是成本科目超支再預(yù)警。 ? ? 5日前，由投控中心對合同的結(jié)算成本目標進行預(yù)測，并填寫《項目動態(tài)成本月報》，對成本目標進行分析，提出相關(guān)解決建議，報監(jiān)委會審批。 ? ? ，要求采取有效降低成本措施解決。 ? .《項目成本管理流程》 待完善 成本動態(tài)控制案例（二） ? 某開發(fā)商在某商貿(mào)廣場項目 C地塊的基礎(chǔ)設(shè)計中 ， 對某建筑設(shè)計院的設(shè)計方案進行優(yōu)化論證 ， 原基礎(chǔ)底板厚度為 500MM， 下沉式地下廣場抗拔管樁的數(shù)量為 288根 ， 后經(jīng)優(yōu)化 ， 底板厚度減少150MM， 管樁數(shù)量減少 20%， 雖然拖延了幾天開工時間 ， 卻極大地節(jié)約了成本 。 在制冷制熱相同的情況下 ， 選用電制冷或燃氣制冷機組會有不同的投資 ， 全年的運行管理費用也有較大差別 。 ? 執(zhí)行定額單價：應(yīng)按合同或招標約定的計價定額與計價原則執(zhí)行； ? 防止計算錯誤 十、總公司、項目公司成本管理體系 目標成本管理體系 — 事前 動態(tài)成本管理體系 — 事中 成本后評估體系 — 事后 責任成本體系 — 責任與激勵機制 成本構(gòu)成 ? 項目開發(fā)成本 : ? 土地成本 ? 前期費用 ? 工程成本 ? 營銷成本 ? 管理成本 ? 財務(wù)成本 ? 從成本的屬性來看 ， 土地成本 、 管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定 ， 其波動幅度微小 ， 可控性相對較小；前期費用 、 工程成本 、 營銷成本則會因為項目本身情況 、 涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況 ， 如采取有效措施 ， 則可壓縮性 （ 可控性 ） 較強 。 ? 目標成本的編制一般有兩種方式：總公司編制 ， 下發(fā)執(zhí)行；項目公司編制報總公司批準執(zhí)行 。 ? 從流程上講，建立目標成本應(yīng)根據(jù)項目的設(shè)計特點、選材用料標準、財務(wù)利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。 動態(tài)成本管理體系 ? 由于市場千變?nèi)f化和開發(fā)過程中不可預(yù)見因素 ， 必須對整個成本進行動態(tài)管理 。 項目后評估體系 ? 提高成本預(yù)測的準確性是成本管理的難點之一，可以通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性。 成本管理體系案例 —中海地產(chǎn) 一、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的總體思路 建立成本控制目標 中海地產(chǎn)在各個項目的開始階段，即建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到部門； 公司成立成本控制小組 組長由公司總經(jīng)理擔任，定期（每半年）對各個項目的發(fā)展成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預(yù)警并提出解決措施； 設(shè)計是成本控制的關(guān)鍵 加強對設(shè)計部門人員的成本意識普及；在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下推行成本限額設(shè)計 ， 控制設(shè)計對成本的影響； 招標是控制成本的最佳途徑 嚴格規(guī)范工程分判程度 ， 及早進行招標準備；設(shè)計 、 合約 、 項目相互配合；規(guī)范材料樣板 、 工料規(guī)范 ， 減少合約履行糾紛和風(fēng)險 ，降低工程成本； 加強設(shè)計管理 完善設(shè)計變更 、