【導(dǎo)讀】體）將會達到最高的工作績效。13、表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機會，能滿足員工的。

　　

【正文】 到最低限度。 辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！? 明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什 么也說不出來。 威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。” 明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡” ?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自 己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。 問題： 娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ? 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ? 本案例對正確處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？ 案例分析提示： 明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位） 即 中西部地區(qū)營銷 主管之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇 。明娟誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對 對策的做出施加了重大影響，其實阿蘇一直在背后幫她。明娟與阿蘇之間缺乏及時溝通交流。 本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。因為溝通可以通過雙方在事實、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解，以建立起良好的人際關(guān)系。而缺乏及時的溝通，就會影響組織成員對內(nèi)部事務(wù)變動的認(rèn)識和理解，進而不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如 給明娟和阿蘇設(shè)置了一個共同的外部競爭者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并讓明娟與阿蘇當(dāng)面溝通信息，化解誤會，促進他們協(xié)調(diào)認(rèn)知，冰釋前嫌，重歸于好。 處理 與 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。 在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，包括她的工作、能力的發(fā)揮、收入提升等方面，并使明娟相信這一切都是阿蘇在幫助她，由于威恩細(xì)致的思想工作，理順了明娟與阿蘇之間的關(guān)系，使他們和好如初。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，主動引導(dǎo)群體 內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。 1994 年 5 月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損 123 萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利 70 萬元。第二年實現(xiàn)利稅 525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅 470萬元。 當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，： “ 讓王義堂試試吧！ ” 。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民， 他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按 30％的比例得到獎勵。 談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠 413名職工，其中行政管理人員 113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五 .六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一 .兩桌相陪；來一個客人，也是一 .兩桌相陪， 20個月吃掉 30多萬元。 上任后，王義堂把原來的９個正 .副廠長全部免掉，但 對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二 .三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能像 以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五 、 六噸提高到十多噸。 起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上 5 點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。 針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學(xué)家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長 .經(jīng)理個人的道德 境界在相當(dāng)程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。 問題 ：１ 、 王義堂現(xiàn)象說明了什么？ ２ 、 在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？ 本題案例分析提示： 1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A．國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B．國企改革的 關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 C．國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術(shù)創(chuàng)新等措施。 1 骨干員工為何要走？ 張經(jīng)理是 A 公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻遠(yuǎn)大于回報，而且事實的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之 下兩人一氣走之。 問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。 案例分析提示： 本案例可用亞當(dāng)斯的公平理論、弗羅姆的期望理論來分析。 從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。 張經(jīng)理公司的兩外業(yè)務(wù)骨干總是要把個人 的報酬與貢獻的比率同其他人的比率作比較。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長期得不到解決，則會使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻與他應(yīng)得報酬掛鉤；同時教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。 本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高，激勵水平取決于期望值與效價的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效 價最大的激勵措施，并且加大不同人實際所得有效的差值，控制期望概率和實際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度人手，建立責(zé)權(quán)明確、獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻較大的職工人股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。 本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵理論來分析，大家 不 妨 一試。 1 北京某科技公司的發(fā)展與變革 北京某科技發(fā)展有限公司 (以下簡稱公司 )始建于 1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng) 辦自己的公司。 公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了 5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當(dāng)時賣一臺打印機的利潤還是相當(dāng)可觀 ,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。 第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好 的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普 PC 和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于 1996年 4月便開始代理惠普公司的 PC和服務(wù)器產(chǎn)品。 1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點 HP專賣店雛形的味道了。 1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二 八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。 從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是 IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高 的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。 問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進？ 案例分析提示： 公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。 可用期望理論、公平理論、組織 變革與發(fā)展的理論來分析。 根據(jù) M=VE，原因在于 V太小。改進辦法：增大 Vl和 V2 1魏亮老師為何想不通 ？（怎樣看待獎金與榮譽） 魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。去年他是全校的先進教師。他熱愛教學(xué)，仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教 師隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識新且廣，但并不像 魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。他們中最有名的是孫強，剛滿 32歲，博士畢業(yè)．來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述 。對這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書”。可在今年年底評比時，孫強被評為先進教師，并獲獎金1000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。 問題： 1．魏亮為何想不通 ?他應(yīng)怎樣看待獎金與榮譽 ?請用公平理論來分析。 2．高山大學(xué)的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作 ?請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。 案例 分折提示： 用個體行為理論來加以分折。 (1)通過案例可以看出：一方面魏亮老師對先進教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變；另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然魏亮認(rèn)為自己 認(rèn) 真仔細(xì)地教學(xué)，勞動 投人大，就應(yīng)該評上先進教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強只是會寫文章， 沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入不大。卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投人與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。 (2)高山大學(xué)的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想 工 作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在 繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是 下 年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。 1 《第五設(shè)計院》 第五設(shè)計院是一個大型綜合設(shè)計單位，建院很早，兵強馬壯，專門承包冶金系統(tǒng)各公司、廠、礦的大、中型項目設(shè)計，以一貫的高質(zhì)量設(shè)計博得本行業(yè)各界的普遍贊譽和尊敬。 高級工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第一設(shè)計室主任，擔(dān)任現(xiàn)職已有七年之久，業(yè)務(wù)能力強，管理經(jīng)驗也頗豐富，被視為本院骨干，前程不可限量。 本室內(nèi)的第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該 組工作多年，彼此感情融洽，關(guān)系密切。該組原組長數(shù)月前調(diào)升另一設(shè)計室任副主任，組長一職暫告缺，目前先由組內(nèi)資歷最深的賈克樂工程師代理。 不久前，室內(nèi)分配來一位新人蘇黛薇，是剛從一所名牌工科大學(xué)畢業(yè)的研究生，是本院首批分來的碩士之一，年方 26 歲，出