【導(dǎo)讀】肁膈蚃袈羇膇螆蝕芅膇蒅袆膁膆薈蠆肇芅蝕襖羃芄莀蚇衿芃薂袂羋節(jié)蚄螅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膀莈莁羇肆莇蒃螀莆蚅羆羈蒞螈袈芇蒞蕆蟻膃莄蕿袇聿莃螞蝕羅蒂莁裊袁蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿螈蚆肂葿蒈羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈薅蒅羈羄膂薇螁袀膁蠆羆腿膀荿蝿膅腿薁肅肁膈蚃袈羇膇螆蝕芅膇蒅袆膁膆薈蠆肇芅蝕襖羃芄莀蚇衿芃薂袂羋節(jié)蚄螅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膀莈莁羇肆莇蒃螀莆蚅羆羈蒞螈袈芇蒞蕆蟻膃莄蕿袇聿莃螞蝕羅蒂莁裊袁蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿螈蚆肂葿蒈羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈薅蒅羈羄膂薇螁袀膁蠆羆腿膀荿蝿膅腿薁肅肁膈蚃袈羇膇螆蝕芅膇蒅袆膁膆薈蠆肇芅蝕襖羃芄莀蚇衿芃薂袂羋節(jié)蚄螅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膀莈莁羇肆莇蒃螀莆蚅羆羈蒞螈袈芇蒞蕆蟻膃莄蕿袇聿莃螞蝕羅蒂莁裊袁蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿螈蚆肂葿蒈羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈薅蒅羈羄膂薇螁袀膁蠆羆腿膀荿蝿膅腿薁肅肁膈蚃袈羇膇螆蝕芅膇蒅袆膁膆薈蠆肇芅蝕襖羃芄

　　

【正文】 劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的 咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題： 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。 如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。 你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開） 無論是由本公司還是由咨詢公 司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開） 4. 成榮的授權(quán)計(jì)劃 你認(rèn)為成榮面臨的主要問題是什么？答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴(kuò)大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效地處理每一件事，幾乎 變得心有余而力不足。其次，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，在 變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個(gè)主要的問題。比如，對(duì)營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì)，而根本聽不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說明。第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級(jí)主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對(duì)于成榮來說，面臨的主要問題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席的身份，而是要改變自己的 獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。 你對(duì)成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？ 答：對(duì)于成榮來說，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴(kuò)大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對(duì)于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級(jí)管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有力地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。不然的話，成榮的授權(quán)變成 了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 5. 大明服裝公司的激勵(lì) 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年 3月份開始發(fā)給每人每月 250元平均獎(jiǎng)，并沒有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn) 效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題： ?來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。答： 平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的 “雙因素論 ”來分析，該廠從去年 3月份起每人每月 250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更 大的積極性。 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑 —目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。 6. 第一電氣實(shí)施 ERP 的坎坷之路 請(qǐng)分析一下第一電氣公司最初運(yùn)用 ERP項(xiàng)目為什么 會(huì)失??？答：可以把第一電氣公司 ERP 系統(tǒng)最初實(shí)施失敗的原因歸為 4方面： ﹙ 1﹚思想認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)、 ERP系統(tǒng)的作用和特點(diǎn)理解不充分，認(rèn)識(shí)不完整。﹙ 2﹚企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP 實(shí)施帶來了資源的標(biāo)識(shí)和識(shí)別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護(hù)工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評(píng)估工作； 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，造成作業(yè)計(jì)劃的制定和維護(hù)工作頻繁，計(jì)劃工作失去了準(zhǔn)確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對(duì) ERP 產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對(duì) ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了 ERP系統(tǒng)實(shí)施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平整體較低，缺乏對(duì)計(jì)算機(jī)基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來了額外的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。 ﹙ 3﹚人員素質(zhì)低下類。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成了 ERP 系統(tǒng)實(shí)施、使用和維 護(hù)中過于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會(huì)使用計(jì)算機(jī)，或者不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)工作，使得 ERP 系統(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)。 第一電氣公司運(yùn)用 ERP項(xiàng)目又是如何從失敗到成功的？答：從案例中可以看出第一電氣公司 ERP 的運(yùn)用之所以從失敗到成功，主要有以下幾個(gè)方面的因素：﹙ 1﹚認(rèn)真分析存在問題第一電氣公司通過進(jìn)一步對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、銷售業(yè)務(wù)、物料管理、成本核算等幾大模塊的運(yùn)行情況和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出了存在問題的四個(gè)方