【導讀】肁膈蚃袈羇膇螆蝕芅膇蒅袆膁膆薈蠆肇芅蝕襖羃芄莀蚇衿芃薂袂羋節(jié)蚄螅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膀莈莁羇肆莇蒃螀莆蚅羆羈蒞螈袈芇蒞蕆蟻膃莄蕿袇聿莃螞蝕羅蒂莁裊袁蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿螈蚆肂葿蒈羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈薅蒅羈羄膂薇螁袀膁蠆羆腿膀荿蝿膅腿薁肅肁膈蚃袈羇膇螆蝕芅膇蒅袆膁膆薈蠆肇芅蝕襖羃芄莀蚇衿芃薂袂羋節(jié)蚄螅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膀莈莁羇肆莇蒃螀莆蚅羆羈蒞螈袈芇蒞蕆蟻膃莄蕿袇聿莃螞蝕羅蒂莁裊袁蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿螈蚆肂葿蒈羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈薅蒅羈羄膂薇螁袀膁蠆羆腿膀荿蝿膅腿薁肅肁膈蚃袈羇膇螆蝕芅膇蒅袆膁膆薈蠆肇芅蝕襖羃芄莀蚇衿芃薂袂羋節(jié)蚄螅膄芁螇羈肀芁蒆螄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膀莈莁羇肆莇蒃螀莆蚅羆羈蒞螈袈芇蒞蕆蟻膃莄蕿袇聿莃螞蝕羅蒂莁裊袁蒁蒄蚈膀蒀薆袃肆葿螈蚆肂葿蒈羈蒈薀螄芆蕆蚃羀膂蒆螅螃肈薅蒅羈羄膂薇螁袀膁蠆羆腿膀荿蝿膅腿薁肅肁膈蚃袈羇膇螆蝕芅膇蒅袆膁膆薈蠆肇芅蝕襖羃芄

　　

【正文】 劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的 咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題： 你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？ 答：員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。 如何確定具體的培訓目標？答：培訓目標即培訓結(jié)束時受訓者應掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，只有這樣培訓才能做好、有效。 你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。（自己展開） 無論是由本公司還是由咨詢公 司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。答：培訓計劃設計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓方法；培訓設施。（需要略展開） 4. 成榮的授權計劃 你認為成榮面臨的主要問題是什么？答：成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效地處理每一件事，幾乎 變得心有余而力不足。其次，個人的經(jīng)驗，在 變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。第三，成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的 獨攬大權、武斷管理作風。 你對成榮的授權計劃有什么好的建議？ 答：對于成榮來說，加強公司的管理制度建設是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標，實行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學的管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權，對于成榮來說，授權不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權范圍內(nèi)有力地行使權力；另外，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權。不然的話，成榮的授權變成 了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 5. 大明服裝公司的激勵 大明服裝廠廠長的領導行為大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年 3月份開始發(fā)給每人每月 250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒觯瑥V大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn) 效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題： ?來分析趙茹的領導行為。答： 平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的 “雙因素論 ”來分析，該廠從去年 3月份起每人每月 250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更 大的積極性。 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領導人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑 —目標理論，她的領導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關，奪取勝利。 6. 第一電氣實施 ERP 的坎坷之路 請分析一下第一電氣公司最初運用 ERP項目為什么 會失?。看穑嚎梢园训谝浑姎夤?ERP 系統(tǒng)最初實施失敗的原因歸為 4方面： ﹙ 1﹚思想認識存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對企業(yè)信息化建設、 ERP系統(tǒng)的作用和特點理解不充分，認識不完整。﹙ 2﹚企業(yè)管理基礎薄弱。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務流程管理混亂，為 ERP 系統(tǒng)實施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP 實施帶來了資源的標識和識別阻力；不重視企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的管理工作，嚴重缺乏基礎數(shù)據(jù)的積累和維護工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實施中的基礎數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企業(yè)標準化工作管理薄弱，造成作業(yè)計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和權威性；第一電氣公司只重視對 ERP 產(chǎn)品的選型和操作技能培訓工作，忽略了對 ERP管理思想的培訓，增大了 ERP系統(tǒng)實施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計算機應用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓練和規(guī)范，為 ERP 系統(tǒng)實施帶來了額外的負擔和風險。 ﹙ 3﹚人員素質(zhì)低下類。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術的復合人才，造成了 ERP 系統(tǒng)實施、使用和維 護中過于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會使用計算機，或者不習慣使用計算機工作，使得 ERP 系統(tǒng)實施和應用缺乏人力資源的基礎。 第一電氣公司運用 ERP項目又是如何從失敗到成功的？答：從案例中可以看出第一電氣公司 ERP 的運用之所以從失敗到成功，主要有以下幾個方面的因素：﹙ 1﹚認真分析存在問題第一電氣公司通過進一步對生產(chǎn)計劃、銷售業(yè)務、物料管理、成本核算等幾大模塊的運行情況和基礎數(shù)據(jù)進行分析，找出了存在問題的四個方