【正文】 從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成了 ERP 系統(tǒng)實(shí)施、使用和維 護(hù)中過于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會(huì)使用計(jì)算機(jī)，或者不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)工作，使得 ERP 系統(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP 實(shí)施帶來了資源的標(biāo)識和識別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護(hù)工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，造成作業(yè)計(jì)劃的制定和維護(hù)工作頻繁，計(jì)劃工作失去了準(zhǔn)確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對 ERP 產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對 ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了 ERP系統(tǒng)實(shí)施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平整體較低，缺乏對計(jì)算機(jī)基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來了額外的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。 6. 第一電氣實(shí)施 ERP 的坎坷之路 請分析一下第一電氣公司最初運(yùn)用 ERP項(xiàng)目為什么 會(huì)失敗？答：可以把第一電氣公司 ERP 系統(tǒng)最初實(shí)施失敗的原因歸為 4方面： ﹙ 1﹚思想認(rèn)識存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對企業(yè)信息化建設(shè)、 ERP系統(tǒng)的作用和特點(diǎn)理解不充分，認(rèn)識不完整。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑 —目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。根據(jù)赫茨伯格的 “雙因素論 ”來分析，該廠從去年 3月份起每人每月 250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。問題： ?來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本。 5. 大明服裝公司的激勵(lì) 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有力地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。在公司日益擴(kuò)大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)行專業(yè)化管理。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席的身份，而是要改變自己的 獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對，而根本聽不進(jìn)張浩對這個(gè)計(jì)劃的說明。首先，他的精力有限，要做到有效地處理每一件事，幾乎 變得心有余而力不足。（需要略展開） 4. 成榮的授權(quán)計(jì)劃 你認(rèn)為成榮面臨的主要問題是什么？答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。（自己展開） 無論是由本公司還是由咨詢公 司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。 你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？答：二者結(jié)合。 如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。問題： 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲；另一半人則在 30英里開外的一間辦公室里工作。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到： “我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。此外，由于每 個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。 3. 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 1990 年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ?威恩解決矛盾的方法是可行的。（ 3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來分析如何改善人際關(guān)系。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） D．馬德 公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） B．競爭的原則 愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識 C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 用群體沖突理論來分析：（ 1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。 但如果你是對那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。 ”李明驚訝 地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。 ”小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)， “我們要呆在這 ，直到你們重新成為朋友為止。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測 —李明對決