【正文】 策的作出施加了重大影響 —之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。她和李明曾戲稱馬德為： “討厭先生 ”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。通過收購 IBM 個人PC，聯(lián)想進入了 PC銷量的前三甲 1. 2. 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P25） 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大 IP 課件）案例： 愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。在 03年之前， IBM已經(jīng)成為全球性知名的 IT 公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣， 03年聯(lián)想并購 IBM個人電腦，并可使用 IBM商標三年！可以說聯(lián)想借助IBM 這個牌子讓歐美國家認識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收 購沃爾沃。聯(lián)想與 IBM的博弈不是簡單 “收購 ”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強 強合作的形式，可以互相促進，各取所需，這種合作利用對方的品牌優(yōu)勢，將產(chǎn)生強大的品牌優(yōu)勢和多樣化的產(chǎn)品。新聯(lián)想繼承了 IBM 的 Think 系列產(chǎn)品后，將在相當長的周期內(nèi)享用 IBM 公司的品牌。這是一次真正意義上的 “強強聯(lián)合 ”，對合作雙方來說都充滿了希望。對中國企業(yè)來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和 IBM 之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。這次收購，在聯(lián)想公司看來，是其發(fā)展史上一個里程碑式的事件，對整個中國 來說，是中國經(jīng)濟發(fā)展史上的一大重要事件。對于聯(lián)想而言，并購 IBM PC資產(chǎn)意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大突破。 視群體性格（尤其是領(lǐng)導(dǎo)）而定。效率高于個人決策。通常費時少，但代價高。適于工作結(jié)構(gòu)明確，有固定程序的工作。適于工作不明確，需要創(chuàng)新的工作。因此，如果處理不當，很可能發(fā)生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況。實踐中，不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。但在實際決策中，這種狀態(tài)并不容易達到，很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進行決策的情況。 2）有可能為個人或子群體所左右 。體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況 下，許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風(fēng)險。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量。 4）群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。 3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。 2）群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。群體決策的優(yōu)點在于： 1） 群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。個人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充分具備。個人決策具有合理性，是因為 它具有簡便、迅速、責任明確的特點。 5談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？ 第六章示范案例，答：首先，決策的定義。案例和實例的重要區(qū)別在于：案例有其特定的文體和書寫規(guī)范，是為特殊的教學(xué)目的服務(wù)的，而實例以寫實為主，一般是對所發(fā)生的客觀事實的介紹和描述，沒有固定的格式和書寫規(guī)范。案例之所以稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學(xué)的 “實例 ”。即采用文字、聲像等媒介采編撰寫形成的一段或者一個真實的管理情景或個案。（ 4）明確分析的系統(tǒng)與主次。（ 2）關(guān)鍵問題的確定。 改進建議：改進不足、發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點。對競爭對手分析和內(nèi)部環(huán)境分析較細。 56. 書店 :下面是一位同學(xué)對一家書店的外部環(huán)境所做的分析報告。是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的一種新型的組織機構(gòu)。職能部門是固定的組織，研究機構(gòu)和類似組織采取的是矩陣型結(jié)構(gòu)。（ 3）矩陣制結(jié)構(gòu)。這是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，進而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀一指導(dǎo)相結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在著許多可供選擇的戰(zhàn)略類型，這不僅是因為企業(yè)決策者的視角不同，而且還因為企業(yè)具有不同的層面、不同的內(nèi)在特質(zhì)和外部環(huán)境，會在不同的條件下選擇不同的戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行 為的最高行動綱領(lǐng)。市場細分時將這些因素綜合的要全面一些。（ 3）心理細分：即消費者社會階層、生活方式、心理特征等。 53. 企業(yè)的市場細分應(yīng)做到：（ 1）地理 細分：地域特點、人口情況、氣候條件等。 缺點：環(huán)境分析不詳細，微觀環(huán)境中對生源競爭分析不夠，主要競爭對手分析不夠，網(wǎng)絡(luò)教育出現(xiàn)的問題分析不夠。宏觀分析指出了兩個因素，一個是國內(nèi)經(jīng)濟變化，一個是農(nóng)業(yè)發(fā)展對農(nóng)業(yè)教育的影響。 企業(yè)目標：企業(yè)目標是企業(yè)戰(zhàn)略所歸化行動的最終結(jié)果，它表達出到什么時間，盡可能保質(zhì)、保量完成什么任務(wù)，是企業(yè)使命的具體化，通過它可以衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 理論：企業(yè)使命：企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。 缺點：，企業(yè)使命的描述沒有突出對顧客價值的分析， ，對戰(zhàn)略目標的描述 缺少關(guān)鍵數(shù)據(jù)。 答：優(yōu)點：明確了企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標。（ 4） 層次性。（ 2） 鼓勵和激勵。 50. 簡述討論法在案例教學(xué)中的特點。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。 48. 簡述邁克爾 .波特教授提出的三種競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。 47. 簡述管理案例教學(xué)的重要作用。對手適應(yīng)變化能力：即適應(yīng)各種變化的能力。對手增長能力：就是競爭對手在人員、技術(shù)、市場占有，財務(wù)、對外籌資等方面的增長能力如何。（ 4）在能力分析：對競爭對手潛在能力的分析，是把握對手變化的重要依據(jù)。（ 2）我假設(shè)分析：就是對競爭對手的假設(shè)，有利于正確判斷對手的戰(zhàn)略意圖。宏觀環(huán)境的分析關(guān)鍵是使企業(yè)明確自身面臨的機