【正文】 定的標(biāo)注不僅起 不 到預(yù)期的考核目的，而 且嚴(yán)重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。 （一） KPI考核的方式定位不清析 在班長 KPI 考核指標(biāo)中，準(zhǔn)時結(jié)單率、三日結(jié)單率、人員流失率、員工培訓(xùn)時間等指標(biāo)都融合到 KPI績效考核中了，并且設(shè)定了相對來說較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但實際工作中，這些指標(biāo)涉及的責(zé)任單位較多，而且協(xié)調(diào)起來難度較大。 三、中山大洋制造工廠班長績效考核成效不顯著的原因 績效考核制定的目的就是為了促使相關(guān)單位準(zhǔn)時完成計劃，但在實際工作中，績效考核沒有現(xiàn)實出它應(yīng)有的作用，成效不 顯著。溝通渠道是：員工→班長→車間主管→廠長→更上級領(lǐng)導(dǎo)；反饋的渠道主要是：車間主管→班長。 （ 五 ）溝通反饋不合理 在制造過程中，很多生產(chǎn)異常的信息都是由生產(chǎn)班組發(fā)現(xiàn)的，生產(chǎn)班組在發(fā)現(xiàn) 異常后會立即上 報 班車間主管，車間主管會根據(jù)異常情況 的重要程度，選擇向制造工廠廠長匯報。質(zhì)量管理部的員工，有兩條線的 FQC，在自己工作的生產(chǎn)線當(dāng)天產(chǎn)量未完成加班時提前下班，影響近 3000 件的成品掃描。 當(dāng)月設(shè)定產(chǎn)能是 52萬臺，設(shè)定人員為 234 人，前提是所有配套物料供應(yīng)到位且質(zhì)量合格。問題是那些指標(biāo)就出現(xiàn)在今天的班長 KPI 績效考核指標(biāo)上，每月參與班長績效考評，設(shè)定的很不合理。 （ 四 ） 制造工廠 不能完成基本的生產(chǎn)目標(biāo) 現(xiàn)有的班長績效考核指標(biāo)中，有些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的較高，不僅是現(xiàn)階段 裝配工廠 無法完成，甚至于后期工廠設(shè)備升級、技術(shù)改造后也無法完成的。在換線的過程中，正好遇到制造中心全廠5S 檢查， 干衣機生產(chǎn)線 在本次檢查中，該項考評最差。在日常生產(chǎn)中，每個生產(chǎn)班組可根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的型號來與其他設(shè)備適合的班組換生產(chǎn)線用，而在換線的過程中，有時與遇到 5S 檢查，這時的檢驗結(jié)果很顯然是不好的。導(dǎo)致部分班長不關(guān)注本班線的生產(chǎn)量，使 制造工廠全體員工平均工資下滑。 例如：制造工廠干衣機 A生產(chǎn)線的班長，在制造公司工作 10 多年了，生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平較高，日均產(chǎn)能在 3000 件并且產(chǎn)品合格率為 95％，但不善于跟核算工資的主管拉關(guān)系，每月的工資在 3300 元左 右，該班長對此一直心有怨言；干衣機 B生產(chǎn)線的班長恰恰相反工作時間 2年，生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平一般，日均產(chǎn)能在 2500 件并且產(chǎn)品合格率是 93％，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場的管控還是產(chǎn)品質(zhì)量的把關(guān)、生產(chǎn)數(shù)量的規(guī)模，都比 01 線差很多，但該班長善與跟車間主管處理關(guān)系，所以在月底計算工資時每個月在 3300 左右。帶來的負(fù)面 影響是很多班長不再注重工作質(zhì)量，為了能拿到高薪，花大力氣與領(lǐng)導(dǎo)處理關(guān)系了。 這些考核指標(biāo)沒有可量化的數(shù)據(jù)，帶有很大的隨意性 。另外一次是退回配套四廠，影響了計劃完成率；有一次是配套四廠過來的人員現(xiàn)場檢驗，由于檢驗人員只有 1人，檢驗的速度 趕不上裝配的速度，嚴(yán)重影響裝配的生產(chǎn)效率。這樣，配套單位有時為了抓緊結(jié)單，會在犧牲質(zhì)量的前提下趕工生產(chǎn)，這樣，送到 制造工 廠的物料就會出現(xiàn)不 良品，影響一次合格率。在庫存物料管理上，物流配送部 制定的《物料管理制度》對全體大洋股份成員公司都有效，它對收料時間做了說明：預(yù)收 48 小時及以內(nèi)的物料。 在員工流失率上沿用以前的考核指標(biāo)，是其設(shè)計上的不合理。給績效考核的執(zhí)行帶來了很大的問題。詳見表 12 表 12 班長績效考核指標(biāo) 考核項目 所占比重 考核方式日常工作表現(xiàn) 10% 車間主管隨機抽查工資評定系數(shù) 7% 制造工廠統(tǒng)一制定生產(chǎn)車間平均工資 65% 依據(jù)會計管理部提供的數(shù)據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場管控情況 8% 每月3次的全廠檢查綜合評定產(chǎn)量 6% 產(chǎn)品裝箱數(shù)量員工精神面貌 4% 通過該線離職員工了解 二、中山大洋制造工廠班長績效考核存在的問題 在現(xiàn)行的班長績效考核體系中，有些未結(jié)訂單屬于相關(guān)配套單位物料不齊造成的，但在考核 制造工 廠的班長時，均納入該班長的考核指標(biāo)。 （ 三 ） 制造 工廠績效考核管理制度 做為工廠來說，制定績效考核的目的是提升班長的執(zhí)行力，增強員工的凝聚力， 讓工廠的團隊按時完成公司給定的目標(biāo)， 形成公司特有的文化，好的績效考核能起到 良性 的作用，不好的績效考核會對提升班長的執(zhí)行力，增強員工的凝聚力起到 消弱 作用。為了搞好生產(chǎn)和服務(wù)，班組也比必須進行必要的班組管理 ， 因而班組生產(chǎn)及管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)能否完成生產(chǎn) 任 務(wù)和獲得良好的經(jīng)濟效益。班組是以產(chǎn)品為對象組成的，有以相同工序為對象組成的，也有以流水生產(chǎn)線或某一段工序為對象組成的。同時，班長是企 業(yè) 中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班長在制造企業(yè) 中的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班長的責(zé)任和角色至關(guān)重要。制造工廠員工年齡層次所占的比率見圖 11（ 80年及以前 的占 12%， 80后占 37%， 90后占 51%） 8 0 年及以前, 1 2 % ,12%8 0 后,37%, 37%9 0 后,51%, 51%8 0 年及以前 80后 90后 圖 11 員工年齡比率圖 80年及以前的員工，對待工作責(zé)任心強、能認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成 好 工作 ； 80后的員工，接受能力強、能快速適應(yīng)環(huán)境，敢于挑戰(zhàn)，但相對與 80 年及以前的員工而言，他們穩(wěn)定性略差些； 90 后的員工追求時尚、樂于嘗鮮、缺乏穩(wěn)定性，大局觀欠缺。 現(xiàn)在多數(shù)家庭富裕了，有一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)。 來自制造中心部長級月度例會的數(shù)據(jù)顯示 ，在所有影響訂單結(jié)單的因素中，部門間的管理所占的比率為 %。 組織龐大了，在帶來制度規(guī)范、分工明確的優(yōu)點的同時也帶來了程序繁瑣、機構(gòu)臃腫的弊病。質(zhì)量管理部裝配檢驗組一位 員工 打電話請假，在 班長 未批準(zhǔn)的情況下，早退、私自下班，導(dǎo)致 制造工廠 干衣機 生產(chǎn) 線班長投訴； 下午 13:00 分車間開工后，由于此檢驗員未過來上班，導(dǎo)致制造工廠 干衣機生產(chǎn) 線無法正常開工，影響裝配線的正常生產(chǎn)。 在行政級別上，每個部門 與制造工廠 都是相同級別，也就是說 制造工 廠沒有權(quán)限去要 2 求相關(guān)配套單位 在規(guī)定時間內(nèi)提供 相應(yīng)的零部件，但所有部門都是為銷售服務(wù)，制造未達(dá)到相應(yīng)的產(chǎn)能時銷售會考核相應(yīng)的配套工廠。員工年齡結(jié)構(gòu)有上世紀(jì) 70 年代的、 80 年代的、 90年代的，跨度大，且員工中女工比率較創(chuàng)業(yè)階段減少了很多。經(jīng)過十多年的發(fā)展，當(dāng)時的幾條裝配線現(xiàn)在已成為設(shè)備先進，作業(yè)自動化程度較高，規(guī)模較大的制造中心，能生產(chǎn)包括水泵 電機、干洗電機在內(nèi)的上百種不同型號、不同規(guī)格的產(chǎn)品。 中山大洋電機 制造工廠成立時的 2條裝配線，初期時裝備不僅質(zhì)量差、技術(shù)落后，而且數(shù)量也較少，有時為了保證產(chǎn)品交期，采取換人不停機的兩班倒生產(chǎn)方式。下屬機構(gòu)有