【正文】 廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。 他終于選中了一條。 賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī) 中確有不少不盡合理之處，需要改革。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。 5．賈廠長的困惑 賈炳燦同志是 1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它 打破了傳統(tǒng)的一對一的 管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種 矩陣組織結(jié)構(gòu) 。 （ 2）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，他表哥終于拂袖而去，兩人不歡而散。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)大僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。但他說陸振華大保守，不敢開拓。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多，他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”主顧們。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市 場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。④合理制定與實(shí)施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示 范，教育和培訓(xùn)。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企 業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。 組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企 業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積， 165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)村。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個人的價值，把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。 如何使我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。 在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。 首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。 3．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè) 主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務(wù)的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和 調(diào)動，并最終獲得成功。 在小苗成長這個案例中： （ 1）分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小 苗的主觀性效價是高的；（ 2）同時，小苗對于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。 （二）運(yùn)用過程型激勵理論分析案例 這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高。 麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)，第一：對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任；第三，對他們正在進(jìn)行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。 2．成就需要激勵理論 這個案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要 激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。 1．需要層次論 馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。 （一）用內(nèi)容型激勵理論分析案例： 內(nèi)容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有 4種理論：需要層次論、雙因素論、 ERG 理論、成就需要激勵理論。 問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激 勵理論來分析小苗的成長過程。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在 1995年研制開發(fā)成功了 BSLD95 工藝技術(shù)，并達(dá)到國際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢τ谄髽I(yè)和國家都有重要作用。當(dāng)然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說要把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地來結(jié)合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法。 麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情 況要做具體的分析。” 問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認(rèn)。 公司認(rèn)為貢獻(xiàn)與報酬應(yīng)該是相對應(yīng)的，所以就又獎給了我這套住房，建筑面積大約有 90多平方米。” 苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。這種情況下，李總來了（他是技術(shù)出身），當(dāng)他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項(xiàng)目干下去。一個人要想干成一件事，沒 有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件， 要干成點(diǎn)事也很難， 像 我們這個項(xiàng)目就是這樣的，所以歷時有 6年。 苗曉光自己曾說：“作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，像 我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，覺得人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)。他有一種追求，就是 要用他在學(xué)校里面的所學(xué)，結(jié)合生產(chǎn)的需要、結(jié)合實(shí)踐發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù)。 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長 北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。其中主要包括：馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧德佛的 ERG 理論和麥克利蘭的成就需要理論。 用內(nèi)容型激勵理論來分析應(yīng)如何調(diào)動小白的積極性 內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機(jī)的各種因素。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。 問題：（ 1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的 公平論來解釋； （ 2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。不料那日本上司說這是既定政策而拒絕了他的建議。 不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。 想到自己公司這套做法，他就特別惱火。 他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。 可是他覺得自己的心情并不舒暢。今年，公司又把他的定額提高了 25％，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像 你一樣的推銷明星就好了。 十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。盡管定額比前年提高了 25%，但到了九月初他就完成了這個銷售額。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭 20名了。 剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。 （對） 四、案例題 （ 案例 選擇和 案例 分析） 固定工資還是傭金制 白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多大作為。 （對） 6學(xué)習(xí)的關(guān)鍵不在于形式，而在于組織是否通過學(xué)習(xí)而增強(qiáng)了應(yīng)變世界變化和自我發(fā)展的能力。（對） 60、一個好的決策者，必定首先是一個優(yōu)秀的個人，一個積極的組織成員，然后才能充當(dāng)其決策者的職責(zé)。（對） 5組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善也是現(xiàn)代組織變革的內(nèi)在動因之一。（錯） 工作壓力與工作要求高低成正比，與控制能力成反比。 5實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，就是 實(shí)行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度。（對） 5 黑膽汁占優(yōu)勢的 屬于 膽汁質(zhì)氣質(zhì)。（錯） 組織結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。（錯） 敏感性訓(xùn)練是通過無結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為的方法。（對） 50、工作生活質(zhì)量既是一種關(guān)于人與組織關(guān)系的指導(dǎo)方針和管理哲學(xué)，又是一種工作方法和措施。（錯） 組織規(guī)模是決定管理方式、管理層次和管理跨度的前提條件。 4麥克利蘭認(rèn)為可以通過教育和培養(yǎng)造就高成就需要的人，所以，無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)有成就的人。（對） 4群體規(guī)模越大，工作績 效越大。（錯） 研究成果表明壓力與工作要求成正比，與控制能力成反比。（錯） 工作擴(kuò)大化是一種橫向擴(kuò)展工作的設(shè)計方法。（錯） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。（錯） 在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 權(quán)變組織理論的根本目的就在于提出最適合具體情況的組織設(shè)計和管理行為。（對） 3當(dāng)群體的目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時，則低內(nèi)聚力群體會有高績效。（對） 3一般而言，集體能比個人作出更好的決策。（錯） 放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只達(dá)到社交目標(biāo)，而完不成工作目標(biāo)。（對） 3領(lǐng)導(dǎo)者是組織的核心，他可以是個體，也可以是群體。（錯） 扮演任務(wù)角色多維護(hù)角色少的是任務(wù)群體。（錯） 任務(wù)角色、維護(hù)角色和群體績效之間有正比關(guān)系。（對） 所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但群體不一定是團(tuán)隊(duì)。 2工作群體規(guī)模應(yīng)視群體任務(wù)的性質(zhì)而定。 2所有的群體都必須經(jīng)過形成、風(fēng)暴、正?；桶l(fā)揮作為這固定的四個階段。 2行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化指的是間斷強(qiáng)化。（錯） 正強(qiáng)化指的是作某種有吸引力的結(jié)果，增加員工好的行為出現(xiàn)的頻率。（對） 2消極強(qiáng)化指的是作某種有吸引力的結(jié)果，增加員工好的行為出現(xiàn)的頻率。（錯） 工作態(tài)度與工作績效之間并無一致的關(guān)系。（錯） 氣質(zhì)與個體行為的內(nèi)容、動機(jī)、目的等是沒有關(guān)系的。（對） 2客觀模型是作系統(tǒng)、科學(xué)分析取代人的直覺，而對某一事物的描述。（對） 1工作設(shè)計是指為了有效地達(dá) 到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。（錯） 血液占 優(yōu)勢的屬于多血質(zhì)氣質(zhì)。（錯） 模型就是對某種現(xiàn)實(shí)事物的抽象，是對現(xiàn)實(shí)事物的簡化表示。（錯） 組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個體和群體結(jié)合去完成工作任務(wù)。（錯） 在緊急的情況下，獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。（錯） 群體的規(guī)模適當(dāng)，工作績效最高。（錯） 保健因素同工作環(huán)境有關(guān)，激勵因