【正文】 ②這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。 在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。 “新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于馮景禧 的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。 鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式 3或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。賈廠長(zhǎng)想，全廠 194 名女工，分兩、也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。所有這些，都不能只責(zé)任工人。 他終于選中了一條。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專(zhuān)業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它 打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的 管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。但陸振華聽(tīng)不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)激烈，互相譏諷，他表哥終于拂袖而去，兩人不歡而散。外省的市場(chǎng)沒(méi)有打開(kāi)，本省的市場(chǎng)也未占全；陸沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示 范，教育和培訓(xùn)。 組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企 業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。 如何使我們國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開(kāi)我們的企業(yè)文化建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。 在小苗成長(zhǎng)這個(gè)案例中： （ 1）分梳技術(shù)的研制及其成功對(duì)小苗有很高的滿足個(gè)人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小 苗的主觀性效價(jià)是高的；（ 2）同時(shí)，小苗對(duì)于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。小苗獲得了組織的關(guān)心愛(ài)護(hù)和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在 1995年研制開(kāi)發(fā)成功了 BSLD95 工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。 麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。 公司認(rèn)為貢獻(xiàn)與報(bào)酬應(yīng)該是相對(duì)應(yīng)的，所以就又獎(jiǎng)給了我這套住房，建筑面積大約有 90多平方米。 苗曉光自己曾說(shuō)：“作為一名知識(shí)分子，在企業(yè)里想干一些事，像 我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，覺(jué)得人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)。其中主要包括：馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧德佛的 ERG 理論和麥克利蘭的成就需要理論。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策而拒絕了他的建議。 可是他覺(jué)得自己的心情并不舒暢。盡管定額比前年提高了 25%，但到了九月初他就完成了這個(gè)銷(xiāo)售額。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。（對(duì)） 5組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善也是現(xiàn)代組織變革的內(nèi)在動(dòng)因之一。（錯(cuò)） 組織結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。 4麥克利蘭認(rèn)為可以通過(guò)教育和培養(yǎng)造就高成就需要的人，所以，無(wú)論是企業(yè)還是國(guó)家都要注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)有成就的人。（錯(cuò)） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。（對(duì)） 3一般而言，集體能比個(gè)人作出更好的決策。（錯(cuò)） 任務(wù)角色、維護(hù)角色和群體績(jī)效之間有正比關(guān)系。 2行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化指的是間斷強(qiáng)化。（錯(cuò)） 氣質(zhì)與個(gè)體行為的內(nèi)容、動(dòng)機(jī)、目的等是沒(méi)有關(guān)系的。（錯(cuò)） 模型就是對(duì)某種現(xiàn)實(shí)事物的抽象，是對(duì)現(xiàn)實(shí)事物的簡(jiǎn)化表示。（錯(cuò)） 保健因素同工作環(huán)境有關(guān)，激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)。（錯(cuò)） 領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)力不隨職位的變化而變化 ，不具有強(qiáng)制性。 現(xiàn)代特性理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是先天遺 傳的，是不可以通過(guò)教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。 三、 判斷改錯(cuò)題 組織行為學(xué)是管理科學(xué)的新發(fā)展。 5勒溫認(rèn)為存在著（專(zhuān)制方式；民主方式；放任自流方式）的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。 5沖突的來(lái)源有（溝通因素；結(jié)構(gòu)因素；個(gè)人行為因素）。 4群體決策的方式有（缺少反應(yīng)；獨(dú)裁原則；少數(shù)原則；多數(shù)原則；完全一致原則；基本一致原則）。 3具有普遍意義的激勵(lì)方式有（思想政治工作動(dòng)；獎(jiǎng)勵(lì)；工作內(nèi)容豐 富化；職工參加管理）。或社交需要；安全需要；人際關(guān)系和諧需要；相互尊重的需要）。 按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來(lái) 劃分，可把性格分為（理智型；情緒型；意志型；中間型）。 1影響人的行為的因素有：（個(gè)人主觀內(nèi)在因素；客觀外在環(huán)境因素）。 組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有：（心理學(xué)；社會(huì)學(xué) ；人類(lèi)學(xué)；政治學(xué)；生物學(xué)）。這類(lèi)環(huán)境是（復(fù)雜 動(dòng)態(tài)環(huán)境）。 [注意 3～ 30人 —— 小； 30～1000人 —— 中； 45 000人以上 —— 巨型。 3任務(wù)角色和維護(hù)角色都多的群體屬于（團(tuán)隊(duì)群體）。 2某公司年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，發(fā)給受獎(jiǎng)員工每人一臺(tái)電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢(qián)給他們買(mǎi)了個(gè)沒(méi)用又占地方的東西。 1麥克利蘭的研究表明，對(duì)主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是（成就需要）。 明確目的，自覺(jué)支配行動(dòng)的性格屬于（意志型）。組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)題 一、單項(xiàng)選擇題 被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是（霍桑試驗(yàn)）。 具有高水平的專(zhuān)長(zhǎng)， 善于在活動(dòng)中進(jìn)行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動(dòng)成果突出而異的人屬于：（天才）。 1不僅提出需要層次的“滿足 —— 上升”趨勢(shì)，而且也指出“挫折 —— 倒退”趨勢(shì)的理論是哪一種：（ ERG理論 —— 成長(zhǎng)理論）。 2臨時(shí)檢查衛(wèi)生、學(xué)生抽查考試，都屬于什么樣的強(qiáng)化方式：（可變間隔的強(qiáng)化）。 3完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時(shí)，（異質(zhì)群體）將會(huì)達(dá)到最高的工作績(jī)效。 3大型組織擁有的成員一般在多少人左右：（ 1000～ 45000人）。 4不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所遇到的問(wèn)題，而需要專(zhuān)業(yè)管理人員對(duì)環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識(shí)。 組織行為學(xué)的兩重性來(lái)自于：（管理的兩重性；人的兩重性；多學(xué)科性）。 1鮑莫爾認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。 1氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是（氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則）。 2根據(jù)奧德弗的 ERG理論，員工的相互關(guān)系需要主要包括（部分安全需要；全部友愛(ài)和歸屬需要；部分相互尊重需要。 3我國(guó)員工產(chǎn)生不公平感的客觀原因主要有（獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的不完善；領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差；社會(huì)上的不正之風(fēng)；人事管理制度的不合理）。 4維護(hù)角色包括（鼓勵(lì)者；協(xié)調(diào)者；折衷者；監(jiān)督者）。 50、人際交往的原則是（互利原則；平等原則；信用原則；相容原則）。 5概括起來(lái)，我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括（政治素質(zhì)；知識(shí)素質(zhì)；能力素質(zhì)；身心素質(zhì)）。 6 以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施主要包括（工作再設(shè)計(jì)；目標(biāo)管理；建立社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)）。（錯(cuò)） 五個(gè)需要中只有滿足人的優(yōu)勢(shì)需要，才能對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。 領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)力隨著職位的變化而變化，具有強(qiáng)制性。 1保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵(lì)因素與工作環(huán)境有關(guān)。 1模型就是對(duì)某種現(xiàn)實(shí)事物的抽象，是對(duì)現(xiàn)實(shí)事物的全面表示。（對(duì)） 2氣質(zhì)與個(gè)體行為的內(nèi)容、動(dòng)機(jī)、目的等有著密切的關(guān)系。如表?yè)P(yáng)、贊賞、提升等等。（對(duì)） 3任務(wù)角色、維護(hù)角色和群體績(jī)效之間有反比關(guān)系。 3民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高。 4直線職能型組織結(jié)構(gòu)的基本管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。（錯(cuò)） 群體的規(guī)模適當(dāng)，工作績(jī)效最高。 5組織結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的分離。 5組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，是最重要的部分。他的專(zhuān)業(yè)是日語(yǔ)，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷(xiāo)員。去年，小白干得特別出色。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。 上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。由于需要是人類(lèi)行為的原動(dòng)力，因此這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來(lái)進(jìn)行研究的，因此，它又被稱為需要理論。這樣一種抱負(fù)，這樣一種追求，激勵(lì)他在將近 6年的時(shí)間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長(zhǎng)，終于在 1995年，取得了突破性的進(jìn)展， BSLD～ 95工藝技術(shù)獲得具有 90年代國(guó)際先進(jìn)水平的專(zhuān)家評(píng)價(jià)。因?yàn)槭裁茨?？在這個(gè)項(xiàng)目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從我原來(lái)住房的 8平方米調(diào)到 16平方米，后來(lái)又給了一套兩居室。請(qǐng)大家自己運(yùn)用我們已經(jīng)學(xué)過(guò)的組織行為學(xué)激勵(lì)理論進(jìn)行分析，探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。 在小 苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過(guò)幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛(ài)歸屬的需要和尊重的需要。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在 企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。通過(guò) 我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也實(shí)現(xiàn)了我們的質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。奇怪的是，陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家 45O人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷(xiāo)售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén) ，以便適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰，所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才沒(méi)有 12 個(gè)淋浴噴頭，從中還有 3個(gè) 不太好使。 他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式 2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。他成了稱雄一方的“證券大王”。 為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。因?yàn)樗?，失去一個(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。不過(guò)，估計(jì)這方面的收獲也不會(huì)太大??對(duì)了，最要緊的是這事的成功與否，對(duì)他踉組里同事的關(guān)系會(huì)有什么影響，對(duì)這一點(diǎn)小吳是十分關(guān)心的。 為什么 EI取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi) ?因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒(méi)解決， 也不至于造成事故或損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。由于感到很不合理，沒(méi)敢對(duì)父親講。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。 但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什 么也說(shuō)不出來(lái)。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。而缺乏及時(shí)的溝通，就會(huì)影響組織成員對(duì)內(nèi)部事務(wù)變動(dòng)的認(rèn)識(shí)和理解，進(jìn)而不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二年實(shí)現(xiàn)利稅 525萬(wàn)元。來(lái)三五個(gè)客人，是一 .兩桌相陪；來(lái)一個(gè)客人，也是一 .兩桌相陪， 20個(gè)月吃掉 30多萬(wàn)元。 問(wèn)題 ：１ 、 王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？ ２ 、 在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？ 本題案例分析提示： 1．王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之 下兩人一氣走之。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析。 本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論來(lái)分析，大家 不 妨 一試。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好 的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高 的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問(wèn)題。改進(jìn)辦法：增大 Vl和 V2 1魏亮老師為何想不通 ？（怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)） 魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。可在今年年底評(píng)比時(shí)，孫強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師，并獲獎(jiǎng)金1000元；而魏亮卻沒(méi)被評(píng)上，至今他還想不通呢。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投人與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到