【正文】 組織的個(gè)體和群體以分散的方式去完成工作任務(wù)。 1模型就是對(duì)某種現(xiàn)實(shí)事物的抽象，是對(duì)現(xiàn)實(shí)事物的全面表示。 1血液占 優(yōu)勢(shì)的屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)。 1黏液占優(yōu)的個(gè)體是黏液質(zhì)，黃膽汁占優(yōu)的個(gè)體是為膽汁質(zhì)，黑膽汁占優(yōu)勢(shì)的個(gè)體是抑郁質(zhì)。（對(duì)） 工作生活質(zhì)量既是一種關(guān)于人與組織關(guān)系的指導(dǎo)方針和管理哲學(xué)，又是一種工作方法和措施。（對(duì)） 2氣質(zhì)與個(gè)體行為的內(nèi)容、動(dòng)機(jī)、目的等有著密切的關(guān)系。 2工作態(tài)度與工作績(jī)效之間有著一致性的關(guān)系。 2積極的工作態(tài)度與生產(chǎn)率之間有著一 致性的關(guān)系。如表?yè)P(yáng)、贊賞、提升等等。如表?yè)P(yáng)、贊賞、提升等等。（錯(cuò)） 行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化指的是連續(xù)強(qiáng)化。 （錯(cuò)） 并非所有的群體都必須經(jīng)過形成、風(fēng)暴、正?；桶l(fā)揮作為這固定的四個(gè)階段。（對(duì)） 2研究發(fā)現(xiàn)在任務(wù)角色、維護(hù)角色和群體績(jī)效之間有正比關(guān)系。（對(duì)） 3任務(wù)角色、維護(hù)角色和群體績(jī)效之間有反比關(guān)系。 3扮演任務(wù)角色多維護(hù)角色少的是人際群體。 3弱勢(shì)群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。（對(duì)） 3專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只達(dá)到社交目標(biāo)，而完不成工 作目標(biāo)。 3民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高。（對(duì)） 3與集體決策相比，個(gè)體決策往往具有較大的創(chuàng)造性。（錯(cuò) ） 當(dāng)群體的目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)， 則 高內(nèi)聚力群體會(huì)有高績(jī)效。（對(duì)） 4在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成正比。 4直線職能型組織結(jié)構(gòu)的基本管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。 4工作擴(kuò)大化是一種縱向擴(kuò)展工作的設(shè)計(jì)方法。 4研究成果表明壓力與工作要求成反比，與控制能力成正比。 4組織結(jié)構(gòu)變革的最終目的是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。（錯(cuò)） 群體的規(guī)模適當(dāng)，工作績(jī)效最高。（對(duì)） 4組織結(jié)構(gòu)是決定管理方式、管理層次和管理跨度的前提條件。 4自由型 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式的實(shí)質(zhì)就是要幫助組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一切“變化”作出有效的管理。（對(duì)） 5敏感性訓(xùn)練是通過結(jié)構(gòu)小組的 相互作用改變行為的方法。 5組織結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的分離。 5 堅(jiān)持收集資料的客觀性是任何科學(xué)研究方法的最基本的原則和重要特點(diǎn)之一。（錯(cuò)） 黑膽汁占優(yōu)勢(shì)的 屬于 抑郁質(zhì)。（對(duì)） 5工作壓力與工作要求高低成反比，與控制能力成正比。 5組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，是最重要的部分。（對(duì)） 5組織結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的統(tǒng)一。（對(duì)） 6復(fù) 雜人性假設(shè)認(rèn)為沒有一套適合任何時(shí)代、任何人的普遍的管理管理方法。 （對(duì)） 6 組織行為學(xué)是管理科學(xué)的新發(fā)展。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。著拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也 漸漸上升了。下一年他很有腦動(dòng)地估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。去年，小白干得特別出色。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。聽完他用日語做的匯報(bào)后，那日本佬對(duì)他格外客氣，祝 賀他已取得的成績(jī)?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔蘋、獨(dú)占鰲頭么。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通 訊之類小報(bào)，讓人人知道每人的銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。其實(shí)一開頭他并不為已排名第幾的問題，如今卻重視起來了。 上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。 令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。 實(shí)例分析提示： 用亞當(dāng)斯的公平論來解釋小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感 ，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。由于需要是人類行為的原動(dòng)力，因此這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來進(jìn)行研究的，因此，它又被稱為需要理論。 麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的 工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。他從學(xué)校的校門出來，就進(jìn)了工廠。這樣一種抱負(fù)，這樣一種追求，激勵(lì)他在將近 6年的時(shí)間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長(zhǎng)，終于在 1995年，取得了突破性的進(jìn)展， BSLD～ 95工藝技術(shù)獲得具有 90年代國(guó)際先進(jìn)水平的專家評(píng)價(jià)。反正我是這么想的，事實(shí)上也是這樣。在剛開始研制的時(shí)候，因?yàn)槲覀儚S處于低谷的特殊情況，一是人們不理解，因?yàn)橄馁Y金比較大，再有是人力、物力的條件都不特別具備。回想這個(gè)項(xiàng)目的完成，對(duì)我自己來講也是做了一件有意義的事情，雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點(diǎn)貢獻(xiàn)，今后的路還很長(zhǎng)，我想這還只是走出了第一步，今后還有推廣和更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程，事物發(fā)展是沒有止境的，在領(lǐng)導(dǎo)的支持下我一 定會(huì)做得更好。因?yàn)槭裁茨?？在這個(gè)項(xiàng)目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從我原來住房的 8平方米調(diào)到 16平方米，后來又給了一套兩居室。對(duì)我來說，心里感到一種踏實(shí)、一種滿足。不僅是在居住上給了獎(jiǎng)勵(lì)，而且在工作的其他方面，如晉級(jí)、職稱，還有工 資待遇上也給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的鼓勵(lì)，我在工作上應(yīng)該更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。 案例分析提示： 北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，這就是我們國(guó)內(nèi)公司在激勵(lì)問題上的做法。請(qǐng)大家自己運(yùn)用我們已經(jīng)學(xué)過的組織行為學(xué)激勵(lì)理論進(jìn)行分析，探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后 ，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。 從另外一個(gè)角度來看，像 小苗這樣的人越多越好。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，如果一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家就必定越興旺發(fā)達(dá)。 這個(gè)案例是一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)用激勵(lì)理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。 我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。 在小 苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。在公司持續(xù) 6 年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。 北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中，可以采用多種方法。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公 司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù) 6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過努力取得了績(jī)效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績(jī)效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì)，包括物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；最終通過獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。 這個(gè)案例告訴我們，具有高度成就需要的人對(duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國(guó)家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)。無論是企業(yè)還是國(guó)家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在 企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生，還有的是國(guó)有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員 工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。通過 我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和 ZD 小組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開展，都作為企 業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也實(shí)現(xiàn)了我們的質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。任何一個(gè)成功的企業(yè)都離不開企業(yè)的文化。 問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？ 案例分析提示： 這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的重要保障。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和 ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。 4．陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠 陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招 —— 巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。奇怪的是，陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家 45O人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開發(fā)科。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)來拜訪陸廠長(zhǎng)，對(duì)蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資 入伙。他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門 ，以便適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬別坐失良機(jī)。 問題：（ 1）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？ 它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？ （ 2）鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 案例分析提示： （ 1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種 職能制（或直線職能制） 組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成 立和發(fā)展的初期。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來一些影響。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金 1元。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，而工人則無借口可依。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住 在浦東，要擺渡上班。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。我廠才扣一元，算個(gè)啥？ 但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，認(rèn)為這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰，所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。 新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7名女工