【正文】 于膽汁質氣質。（錯） 黑膽汁占優(yōu)勢的屬于抑郁質氣質。 1組織是群體的總稱，它不是管理的一種職能。（錯） 組織既是是群體的總稱，也是管理的一種職能。 1保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環(huán)境有關。（錯） 保健因素同工作環(huán)境有關，激勵因素與工作內容有關。 1 群體規(guī)模越大，工作績效越小。（錯） 群體的規(guī)模適當，工作績效最高。 1在緊急的情況下，民主的領導 方式最有效。（錯） 在緊急的情況下，獨裁的領導方式最有效。 1組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務。（錯） 組織結構是要將組織的個體和群體結合去完成工作任務。 1模型就是對某種現實事物的抽象，是對現實事物的全面表示。（錯） 模型就是對某種現實事物的抽象，是對現實事物的簡化表示。 1血液占 優(yōu)勢的屬于粘液質氣質。（錯） 血液占 優(yōu)勢的屬于多血質氣質。 1黏液占優(yōu)的個體是黏液質，黃膽汁占優(yōu)的個體是為膽汁質，黑膽汁占優(yōu)勢的個體是抑郁質。（對） 1工作設計是指為了有效地達 到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。（對） 工作生活質量既是一種關于人與組織關系的指導方針和管理哲學，又是一種工作方法和措施。（對） 2客觀模型是作系統(tǒng)、科學分析取代人的直覺，而對某一事物的描述。（對） 2氣質與個體行為的內容、動機、目的等有著密切的關系。（錯） 氣質與個體行為的內容、動機、目的等是沒有關系的。 2工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關系。（錯） 工作態(tài)度與工作績效之間并無一致的關系。 2積極的工作態(tài)度與生產率之間有著一 致性的關系。（對） 2消極強化指的是作某種有吸引力的結果，增加員工好的行為出現的頻率。如表揚、贊賞、提升等等。（錯） 正強化指的是作某種有吸引力的結果，增加員工好的行為出現的頻率。如表揚、贊賞、提升等等。 2行為每出現一次就給予強化指的是間斷強化。（錯） 行為每出現一次就給予強化指的是連續(xù)強化。 2所有的群體都必須經過形成、風暴、正?；桶l(fā)揮作為這固定的四個階段。 （錯） 并非所有的群體都必須經過形成、風暴、正常化和發(fā)揮作為這固定的四個階段。 2工作群體規(guī)模應視群體任務的性質而定。（對） 2研究發(fā)現在任務角色、維護角色和群體績效之間有正比關系。（對） 所有的團隊都是群體，但群體不一定是團隊。（對） 3任務角色、維護角色和群體績效之間有反比關系。（錯） 任務角色、維護角色和群體績效之間有正比關系。 3扮演任務角色多維護角色少的是人際群體。（錯） 扮演任務角色多維護角色少的是任務群體。 3弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。（對） 3領導者是組織的核心，他可以是個體，也可以是群體。（對） 3專制型的領導方式工作效率最低，只達到社交目標，而完不成工 作目標。（錯） 放任自流型的領導方式工作效率最低，只達到社交目標，而完不成工作目標。 3民主型領導作風工作效率最高。（對） 3一般而言，集體能比個人作出更好的決策。（對） 3與集體決策相比，個體決策往往具有較大的創(chuàng)造性。（對） 3當群體的目標與組織目標一致時，則低內聚力群體會有高績效。（錯 ） 當群體的目標與組織目標一致時， 則 高內聚力群體會有高績效。 權變組織理論的根本目的就在于提出最適合具體情況的組織設計和管理行為。（對） 4在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成正比。（錯） 在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 4直線職能型組織結構的基本管理原則是“集中政策，分散經營”。（錯） 事業(yè)部制組織結構的基本管理原則是“集中政策，分散經營”。 4工作擴大化是一種縱向擴展工作的設計方法。（錯） 工作擴大化是一種橫向擴展工作的設計方法。 4研究成果表明壓力與工作要求成反比，與控制能力成正比。（錯） 研究成果表明壓力與工作要求成正比，與控制能力成反比。 4組織結構變革的最終目的是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學習型組織。（對） 4群體規(guī)模越大，工作績 效越大。（錯） 群體的規(guī)模適當，工作績效最高。 4麥克利蘭認為可以通過教育和培養(yǎng)造就高成就需要的人，所以，無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現、培養(yǎng)有成就的人。（對） 4組織結構是決定管理方式、管理層次和管理跨度的前提條件。（錯） 組織規(guī)模是決定管理方式、管理層次和管理跨度的前提條件。 4自由型 組織結構設計模式的實質就是要幫助組織的領導者對一切“變化”作出有效的管理。（對） 50、工作生活質量既是一種關于人與組織關系的指導方針和管理哲學，又是一種工作方法和措施。（對） 5敏感性訓練是通過結構小組的 相互作用改變行為的方法。（錯） 敏感性訓練是通過無結構小組的相互作用改變行為的方法。 5組織結構的柔性化表現為穩(wěn)定性和變革性的分離。（錯） 組織結構的柔性化表現為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。 5 堅持收集資料的客觀性是任何科學研究方法的最基本的原則和重要特點之一。（對） 5 黑膽汁占優(yōu)勢的 屬于 膽汁質氣質。（錯） 黑膽汁占優(yōu)勢的 屬于 抑郁質。 5實現管理的目標，就是 實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的管理制度。（對） 5工作壓力與工作要求高低成反比，與控制能力成正比。（錯） 工作壓力與工作要求高低成正比，與控制能力成反比。 5組織文化的隱性內容是組織文化的根本，是最重要的部分。（對） 5組織結構的調整與完善也是現代組織變革的內在動因之一。（對） 5組織結構的柔性化表現為集權化和分權化的統(tǒng)一。（對） 60、一個好的決策者，必定首先是一個優(yōu)秀的個人，一個積極的組織成員，然后才能充當其決策者的職責。（對） 6復 雜人性假設認為沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理管理方法。 （對） 6學習的關鍵不在于形式，而在于組織是否通過學習而增強了應變世界變化和自我發(fā)展的能力。 （對） 6 組織行為學是管理科學的新發(fā)展。 （對） 四、案例題 （ 案例 選擇和 案例 分析） 固定工資還是傭金制 白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作為。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。著拿傭金，比人少得太多就會丟面子。 剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也 漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭 20名了。下一年他很有腦動地估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了 25%，但到了九月初他就完成了這個銷售額。根據他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。 十月中旬，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝 賀他已取得的成績。在他要走時，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像 你一樣的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔蘋、獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了 25％，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。 可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。 他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發(fā)行的公司通 訊之類小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。 想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不為已排名第幾的問題，如今卻重視起來了。 不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。 上星期，他主動去找了那位外國經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策而拒絕了他的建議。 令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。 問題：（ 1）小白為何不同意公司現有的付酬制度？試用亞當斯的 公平論來解釋； （ 2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。 實例分析提示： 用亞當斯的公平論來解釋小白為何不同意公司現有的付酬制度 亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感 ，因此他不同意公司現有的付酬制度。 用內容型激勵理論來分析應如何調動小白的積極性 內容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，因此，它又被稱為需要理論。其中主要包括：馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧德佛的 ERG 理論和麥克利蘭的成就需要理論。 麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的 工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長 北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來，就進了工廠。他有一種追求，就是 要用他在學校里面的所學，結合生產的需要、結合實踐發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術。這樣一種抱負，這樣一種追求，激勵他在將近 6年的時間內，在研制小組的領導下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在 1995年，取得了突破性的進展， BSLD～ 95工藝技術獲得具有 90年代國際先進水平的專家評價。 苗曉光自己曾說：“作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，像 我們這樣一些從學校畢業(yè)以后到基層工作的人，覺得人一輩子要能干出點貢獻。反正我是這么想的，事實上也是這樣。一個人要想干成一件事，沒 有企業(yè)領導的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件， 要干成點事也很難， 像 我們這個項目就是這樣的，所以歷時有 6年。在剛開始研制的時候，因為我們廠處于低谷的特殊情況，一是人們不理解，因為消耗資金比較大，再有是人力、物力的條件都不特別具備。這種情況下，李總來了（他是技術出身），當他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去。回想這個項目的完成，對我自己來講也是做了一件有意義的事情，雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點貢獻，今后的路還很長，我想這還只是走出了第一步，今后還有推廣和更好地應用和發(fā)展的過程，事物發(fā)展是沒有止境的，在領導的支持下我一 定會做得更好?！? 苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調整住房，從我原來住房的 8平方米調到 16平方米，后來又給了一套兩居室。 公司認為貢獻與報酬應該是相對應的，所以就又獎給了我這套住房，建筑面積大約有 90多平方米。對我來說，心里感到一種踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。不僅是在居住上給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工 資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的鼓勵，我在工作上應該更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻?！? 問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。 案例分析提示： 北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，這就是我們國內公司在激勵問題上的做法。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情 況要做具體的分析。請大家自己運用我們已經學過的組織行為學激勵理論進行分析，探討到底如何調動人的積極性。 麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種現實主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為