【正文】 提前 2分鐘至 3分鐘不等去洗澡。”于是處分的告示貼了出來。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一 邊 喃喃然扭頭說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長默然。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才沒有 12 個淋浴噴頭，從中還有 3個 不太好使。她們對早退受重罰不服，是有道理的。 思考題：（ 1）賈廠長為什么會做 出案例中的決定？請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為 理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？ （ 2）如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 實例分析提示： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。 但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。 他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式 2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。 6．建造“大家庭” 企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)里營造出“大家庭”的環(huán)境。他成了稱雄一方的“證券大王”。 “新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧 的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。 為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。 新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊 伍為驕傲。 在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。 他在實施公司的決策時儼 然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又伊然是一個寬厚的長者。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)，等等。 問題：（ 1）馮景 禧 是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？ （ 2）香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？ 案例分析提示： 馮景 禧 是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的 激勵手段，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容 型激勵理論在實 踐中的映證。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學(xué)里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻(xiàn)，對解決它有了一些股俄的設(shè)想。當(dāng) 然解決了它是對國家建設(shè)的一個貢獻(xiàn)，但跟他的抱負(fù)比，只能算小事一件罷了。不過，估計這方面的收獲也不會太大??對了，最要緊的是這事的成功與否，對他踉組里同事的關(guān)系會有什么影響，對這一點(diǎn)小吳是十分關(guān)心的。不過，我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會報道。 案例分析提示 ： M=El∑ iI。 Vi =O． 5 E o． 2 O． 8+O． 3 O． 5+O． 5 O． 2+(﹣ 0． 8 1)+l O． 2]=﹣ O． 095 一番計較的結(jié)果，激勵水平是一個負(fù)值，說明小吳不會主動去接這課題。 為什么 EI取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi) ?因為估計即使難題沒解決， 也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負(fù)值。到 200O 年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)12O人。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。由于感到很不合理，沒敢對父親講。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖二。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。 試分析以 下三個問題： 唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖 2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？ 唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？ 他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施？ 本題案例分析提示： 1．因為唐文為了便于自己對公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。 2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。 明娟和阿蘇的矛盾 （愛通公司的員工關(guān)系） 明娟不再和阿蘇說話了。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。當(dāng)傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿 蘇的接觸降低到最低限度。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！? 明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什 么也說不出來。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。 問題： 娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ? 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ? 本案例對正確處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？ 案例分析提示： 明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位） 即 中西部地區(qū)營銷 主管之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。明娟誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對 對策的做出施加了重大影響，其實阿蘇一直在背后幫她。 本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。而缺乏及時的溝通，就會影響組織成員對內(nèi)部事務(wù)變動的認(rèn)識和理解，進(jìn)而不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如 給明娟和阿蘇設(shè)置了一個共同的外部競爭者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并讓明娟與阿蘇當(dāng)面溝通信息，化解誤會，促進(jìn)他們協(xié)調(diào)認(rèn)知，冰釋前嫌，重歸于好。 在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，包括她的工作、能力的發(fā)揮、收入提升等方面，并使明娟相信這一切都是阿蘇在幫助她，由于威恩細(xì)致的思想工作，理順了明娟與阿蘇之間的關(guān)系，使他們和好如初。 王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。第二年實現(xiàn)利稅 525萬元。 當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，： “ 讓王義堂試試吧！ ” ?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。 談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠 413名職工，其中行政管理人員 113 人，廠長一正八副，各自為政。來三五個客人，是一 .兩桌相陪；來一個客人，也是一 .兩桌相陪， 20個月吃掉 30多萬元。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五 、 六噸提高到十多噸。 針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長 .經(jīng)理個人的道德 境界在相當(dāng)程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。 問題 ：１ 、 王義堂現(xiàn)象說明了什么？ ２ 、 在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？ 本題案例分析提示： 1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。 2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A．國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B．國企改革的 關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。 C．國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。 1 骨干員工為何要走？ 張經(jīng)理是 A 公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之 下兩人一氣走之。 案例分析提示： 本案例可用亞當(dāng)斯的公平理論、弗羅姆的期望理論來分析。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對這個問題進(jìn)行分析。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長期得不到解決，則會使他們另謀高就。 本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效 價最大的激勵措施，并且加大不同人實際所得有效的差值，控制期望概率和實際概率。 本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵理論來分析，大家 不 妨 一試。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng) 辦自己的公司。沒有資金，就向親屬借了 5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī)，當(dāng)時賣一臺打印機(jī)的利潤還是相當(dāng)可觀 ,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好 的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。 1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn) HP專賣店雛形的味道了。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。其實，即使是那些平均利潤率比較高 的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。 問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？ 案例分析提示： 公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。 可用期望理論、公平理論、組織 變革與發(fā)展的理論來分析。改進(jìn)辦法：增大 Vl和 V2 1魏亮老師為何想不通 ？（怎樣看待獎金與榮譽(yù)） 魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。他熱愛教學(xué)，仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識新且廣，但并不像 魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述 ?？稍诮衲昴甑自u比時，孫強(qiáng)被評為先進(jìn)教師，并獲獎金1000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。 2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作 ?請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。 (1)通過案例可以看出：一方面魏亮老師對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變；另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。顯然魏亮認(rèn)為自己 認(rèn) 真仔細(xì)地教學(xué)，勞動 投人大，就應(yīng)該評上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會寫文章， 沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入不大。他覺得二人的勞動投人與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在 繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是 下 年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。 高級工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第一設(shè)計室主任，擔(dān)任現(xiàn)職已有七年之久，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理經(jīng)驗也頗豐富，被視為本院骨干，前程不可限量。該組原組長數(shù)月前調(diào)升另一設(shè)計室任副主任，組長一職暫告缺，目前先由組內(nèi)資歷最深的賈克樂工程