【正文】 ● 能干的高級(jí)官員，常以老師的姿態(tài)對(duì)待新到任的領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)法使他的領(lǐng)導(dǎo)克服其缺點(diǎn)。但是有效的管理者考慮的卻是：“這位新領(lǐng)導(dǎo)能做些什么？然后設(shè)法是這位新領(lǐng)導(dǎo)充分發(fā)揮這方面的長(zhǎng)處?！? ● 有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會(huì)設(shè)法探尋出上司的這套方式。 概念介紹：方式 ● 所謂方式，也許只是某種態(tài)度和某種習(xí)慣，但這些態(tài)度和習(xí)慣卻是客觀存在的。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 28 ● 人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。只有極少例外，例如：有人靠與他人談話來(lái)獲取資料，從談話中來(lái)觀察對(duì)方的反應(yīng)，好象裝備了一個(gè)心理雷達(dá)。羅斯福、丘吉爾就屬于這一例外的類型。此外也有讀者型和聽(tīng)者型兼而有之的，例如律師。 對(duì)“讀者型”的上司：你談得再多也只是浪費(fèi)時(shí)間，他只有在讀過(guò)材料之后，才能聽(tīng)取你所提出的問(wèn)題。 對(duì)“聽(tīng)者型”的上司：提交一份長(zhǎng)篇報(bào)告的話，那也只能是浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)樗挥性诼?tīng)取口頭匯報(bào)時(shí)才能抓住要點(diǎn)。 ● 正因?yàn)槿擞猩鲜龅母鞣N類型，所以針對(duì)不同類型的上司，與其說(shuō)是“提什么建議”的問(wèn)題，倒不如說(shuō)是“如何提出這一條建議”的問(wèn)題。換言之，向上司提出建議時(shí)，應(yīng)考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述“問(wèn)題”的先后順序。 （注：管理上司技巧?。? ● 俗語(yǔ)說(shuō)：“觀人易，察己難。”因此，要使上司有效其實(shí)不難。問(wèn)題只在于應(yīng)了解上司的長(zhǎng)處，知道上司能做些什么。只在于重視上司的長(zhǎng)處，使其弱點(diǎn)不產(chǎn)生影響。協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 29 充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處 ● 有效的管理者對(duì)于自身的工作，也同樣要從長(zhǎng)處出發(fā)，使自己的長(zhǎng)處充分發(fā)揮。 大部分管理者能了解自己不能做什么，他們抱怨說(shuō)：老板不同意他們做什么，公司政策不讓他們做什么。因此，他們的時(shí)間和才干，都在無(wú)限委屈中浪費(fèi)了。 （注：自己能做什么、能挑戰(zhàn)什么，靠去嘗試）。 但有效的管理者卻能勇往直前 （注：具有愿景、有創(chuàng)新精神、有責(zé)任心） 。由于他們能勇往直前，所以別人感到非常嚴(yán)重的限制，在他們面前卻都煙消云散了。 ● 這樣看來(lái)，所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口罷了。就算是客觀條件真有限制（事實(shí)上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來(lái)。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 30 同樣，認(rèn)識(shí)自己，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，對(duì)自己的能力和工作習(xí)慣，也有同樣重要的意義。 ◆ 有的人在上午工作最有精神，有的人晚上工作最有精神。 ◆ 有的人撰擬文稿，習(xí)慣先寫(xiě)好草稿再來(lái)修改，有的人習(xí)慣一字一句推敲后完成全文。 ◆ 有的人發(fā)表演說(shuō)，需要先準(zhǔn)備好全文講稿，有的人卻只需準(zhǔn)備一份綱要或是無(wú)需準(zhǔn)備便能講得頭頭是道。 ◆ 有的人適宜小組團(tuán)隊(duì)工作，有的人一個(gè)人單獨(dú)做事更出色。 ◆ 有的人做事，需要現(xiàn)有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，有的人最多先擬訂幾個(gè)粗枝大葉的要點(diǎn)。 ◆ 有的人做事要靠人催逼，也有人凡事都心急，沒(méi)有到期就先交卷了。 ◆ 有的人屬于“讀者型”，有的人屬于“聽(tīng)者型”。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 31 ◆ 有的人覺(jué)得起草報(bào)告容易，但針對(duì)報(bào)告進(jìn)行分析和決策十分困難。所以，有的人適合擔(dān)任幕僚，有的人適合擔(dān)任決策者。 ● 但是這些習(xí)慣都只是表面的，無(wú)所謂好，也無(wú)所謂壞，大都是反映一個(gè)人的個(gè)性，反映他對(duì)客觀世界和對(duì)他自己的認(rèn)識(shí)。不過(guò)，即使是表面的，這些工作習(xí)慣也事關(guān)有效性。而且這些習(xí)慣，大部分都可與任何種類的工作相適應(yīng)。有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣而行動(dòng)。 ● 有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。他注意的是自己的績(jī)效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式。 （注：有效性和自己個(gè)性特點(diǎn)該怎樣處理 —— 順應(yīng)自己的特點(diǎn)?。? 例如 《 卓有成效的管理者 》 P99：在討論一個(gè)人的長(zhǎng)處和短處時(shí)，人們很少考慮到上述這些情況。他們想到的通常只是針對(duì)一門(mén)學(xué)問(wèn)的知識(shí)，或一種藝術(shù)才能。 但是，人的性情卻往往是事情成敗的關(guān)鍵。 這是基本常識(shí)，但在行動(dòng)上卻常常變得糊涂。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 32 ● 如何用人之長(zhǎng)，不僅有個(gè)態(tài)度問(wèn)題，而且有一個(gè)敢不敢去實(shí)踐的問(wèn)題。發(fā)揮人的長(zhǎng)處應(yīng)注意：“機(jī)會(huì)的開(kāi)發(fā)，問(wèn)題的消失”。 ● 有效的管理者，把每一個(gè)人都視為可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，包括他本人在內(nèi)。他知道惟有長(zhǎng)處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點(diǎn)則只能造成令人頭痛的問(wèn)題。縱然沒(méi)有弱點(diǎn)，也不能產(chǎn)生什么成果。 （注：正面看人，負(fù)面看事。） 而且，任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。 （注：領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者行為方式的表率作用） ①領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效高了，一般人也競(jìng)相爭(zhēng)高。 ② 提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。 ③ 所以，有效的管理者一定會(huì)找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。而不介意其缺點(diǎn)。當(dāng)然，如果缺點(diǎn)足以阻礙其長(zhǎng)處的發(fā)揮，則另當(dāng)別論。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 33 ● 總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說(shuō)的一樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。 例如 《 卓有成效的管理者 》 P100：一位主人在外出前分別給他的三個(gè)仆人幾個(gè)塔蘭特。其中兩個(gè)仆人拿錢(qián)就去做生意，各賺了幾個(gè)塔蘭特。而另一個(gè)仆人卻將主人給的錢(qián)埋在地里，以防遺失。等主人回來(lái)時(shí)，前面兩個(gè)仆人得到了獎(jiǎng)勵(lì)，后面一個(gè)仆人受到了懲罰。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 34 本 講 完