【正文】 ，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本部門中選人提升。用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。） ● 馬歇爾將軍的故事，是如何用人所長(zhǎng)的最佳說明。不管是否承認(rèn)，他肯定自知能力不夠。這并不僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)職位需要最合適的人選，也是因?yàn)橛萌藨?yīng)著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。這些管理者總是結(jié)合具體任務(wù)來尋找別人的長(zhǎng)處，以達(dá)到用人之長(zhǎng)處的目的。如果需要的是一位能擔(dān)當(dāng)重任的人，就不必去介意他的態(tài)度缺少謙恭。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 19 ● 所以，我們所能評(píng)估的，只有績(jī)效；我們所應(yīng)評(píng)估的，也只有績(jī)效。許多管理者雖然實(shí)際上已把考評(píng)制度束之高閣，但是他們?nèi)匀挥忻翡J的直覺。 換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)不會(huì)只局限于這個(gè)職位。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 16 ● 同樣地，政府機(jī)構(gòu)也是如此?？墒侵R(shí)工作者則大不相同：某人在某一組織能有什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的因素。 （注：業(yè)績(jī)和實(shí)際成果） ● 知識(shí)工作者職位的設(shè)計(jì)，還應(yīng)該能夠使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位。同時(shí)因?yàn)槁毼坏暮w很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。這樣的人，在世界上是很難找的。所以一個(gè)管理者，特別是高層管理者，常常具有孤獨(dú)感。） ③因人設(shè)事的結(jié)果，是必將產(chǎn)生恩怨派系，組織絕對(duì)不能出現(xiàn)這種情況。因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都收到連累。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對(duì)象，往往只是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選 —— 也就是“僅合乎最低要求”的人選。但我們絕大多數(shù)的人，只是具有若干長(zhǎng)處，何況我們還有缺點(diǎn)。用人時(shí)老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或過多地強(qiáng)調(diào)別人的弱點(diǎn)，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 6 ●見解： 識(shí)人之所長(zhǎng)以及用人之所長(zhǎng)，可以說是一種本能。但是，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的 （為什么要發(fā)揮人的長(zhǎng)處 ?） ，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng) —— 用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無是處。 （注：公有體制用人觀不完全是這樣，不健康的組織也不是這樣的） ● 例如 《 卓有成效的管理者 》 P74：一位紅得發(fā)紫的女明星能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣又有什么關(guān)系呢。因?yàn)樽吭酵ǔＶ荒鼙憩F(xiàn)在某一方面，最多也只能表現(xiàn)在個(gè)別的幾個(gè)方面。這樣的管理者成事不足，敗事有余。所以，這個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因。 然而這哪是什么解決辦法，這也許比原有的錯(cuò)誤還遭，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡(jiǎn)的組織可能例外。衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。 （注：國(guó)企和政府因人設(shè)事的很多，如副職多如牛毛） 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 11 ● 例如《卓有成效的管理者》 P78：能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者，通常不會(huì)與周圍的同事及下屬保持過分親密的關(guān)系。因此，他們絕不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“不可能達(dá)成”的職位，換言之，不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能勝任的職務(wù)。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 13 所以，有效的管理者，第一項(xiàng)任務(wù)就是將自己管轄下的職位都設(shè)置的合情合理。知識(shí)工作者在尚未擔(dān)任一項(xiàng)成熟的職位之前，通常沒有表現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)。可是，在知識(shí)工作方面，我們還找不到一套事先測(cè)試的方法。因此，一位知識(shí)工作者初任某一職位，該職位應(yīng)使他能夠衡量他自己，也應(yīng)使他能夠衡量他的組織。 （注：同樣的企業(yè)、機(jī)構(gòu)，但其風(fēng)格和氛圍有可能大不相同。而情況通常是：年年考評(píng)，年年歸檔，而在真要做某項(xiàng)人事決策時(shí)，誰也不會(huì)專門為此去翻閱檔案，人人都將考評(píng)表視同無用的廢紙。病人找醫(yī)生，醫(yī)生的責(zé)任當(dāng)然是找出病人的毛病，這原是自古以來醫(yī)生和病人之間天經(jīng)地義的關(guān)系。 ●但是，一套適當(dāng)?shù)目荚u(píng)方式，畢竟是不可少的。 ● 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。（注：用人的結(jié)論?。? 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 22 ● 俗語(yǔ)說：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮?！蓖ǔＮ覀冋f“少不了某人”，其原因不外三點(diǎn)：一是某人其實(shí)并不行，不過是管理者對(duì)他沒有苛求而已；二是管理者本身的能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司；三是本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重的問題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該項(xiàng)問題掩蓋住了。任他留下來，必將影響全體人員，而且對(duì)整個(gè)組織也不公平的。馬歇爾將軍認(rèn)為如果不調(diào)職，那是與軍隊(duì)和國(guó)家賦予軍人的職責(zé)背道而馳的。到了 1942年，由于馬歇爾將軍的用人得當(dāng)，已替美國(guó)造就了一大批有史以來最能干的將領(lǐng)。組織必須為每一位成員服務(wù)，使每一位成員都能憑借其才干達(dá)成成就，而不必顧念其所短。 注：這是要管理好上司和發(fā)揮上司長(zhǎng)處的原因之一。 ● 能干的高級(jí)官員，常以老師的姿態(tài)對(duì)待新到任的領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)法使他的領(lǐng)導(dǎo)克服其缺點(diǎn)。 對(duì)“讀者型”的上司：你談得再多也只是浪費(fèi)時(shí)間，他只有在讀過材料之后，才能聽取你所提出的問題。協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。就算是客觀條件真有限制（事實(shí)上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來。 ◆ 有的人屬于“讀者型”，有的人屬于“聽者型”。他注意的是自己的績(jī)效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式。他知道惟有長(zhǎng)處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點(diǎn)則只能造成令人頭痛的問題。當(dāng)然，如果缺點(diǎn)足以阻礙其長(zhǎng)處的發(fā)揮，則另當(dāng)別論。 第 4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 34 本 講 完