【正文】 他對信息的解釋。 情緒 同樣的詞匯對不同人來說意義卻會不同。 語言 在口頭溝通上，或是在書面溝通上，或是在二者兼有的溝通上，感到過分緊張和焦慮。 溝通恐懼 男性通過交談來 ： 強調(diào)地位 . 抱怨女性總在反反復(fù)復(fù)談?wù)撟约旱膯栴} . 提供解決辦法 . 直接了當(dāng) . 女性通過交談來 ： 建立聯(lián)系 . 責(zé)備男性從不認(rèn)真傾聽 . 把提出問題作為一種加強親密感的手段 . 常常用 “ 我很抱歉 ” 來表達(dá)遺憾，并以此而恢復(fù)交談中的平衡狀態(tài) . 1）男性與女性 之間的溝通障礙 ?針對組織中的行為來說，沉默與工作相關(guān)行為之間具有聯(lián)系。例如，沉默是群體思維的一個重要成分，它意味著對多數(shù)人意見的服從； ?如果我們不仔細(xì)關(guān)注交談中的沉默部分，則會損失一些關(guān)鍵的信息。 ? 我們需要敏銳地留意自己使用的詞匯是否會冒犯他人，但同時還應(yīng)注意，不要把語言的清理工作走向極端，以致阻礙了溝通的有效性。 2）溝通中的沉默 3） “ 政治上準(zhǔn)確的 ” 溝通 4）跨文化溝通 ?文化障礙 – 語義造成的障礙 – 詞匯的內(nèi)在涵義造成的障礙 – 口氣和語調(diào)差異造成的障礙 – 認(rèn)知差異造成的障礙 ?文化情境 高情境文化 在與他人溝通時，人們十分依賴于非言語的線索和細(xì)微的情境線索。 低情境文化 他們主要依賴于意義傳遞過程中使用的詞匯。 高情景文化與低情景文化 E X H I B I T 1011 高情境低情境中國人韓國人日本人越南人阿拉伯人希臘人西班牙人意大利人英國人北美人斯堪的納維亞人瑞典人德國人下面四條原則會對你有所幫助 : 在沒有證實相似性之前，先假設(shè)有差異。 重視描述而不是解釋或評價。 設(shè)身處地。 把你的解釋作為工作假說。 文化指南 案例 : 架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋 摩托羅拉公司以生產(chǎn)尋呼機和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內(nèi)可謂 “ 大哥大 ” 。 1997年，擁有 15萬員工的摩托羅拉公司銷售總額達(dá) 298億美元，利潤額 12億美元， 1997年度 《 財富》 排名 93位，而 1996年度它還在百名之外（ 101位）。 也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機的廣告語 “ 摩托羅拉尋呼機，隨時隨地傳信息， ” 摩托羅拉的產(chǎn)品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無數(shù)座無形的溝通之橋架設(shè)于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內(nèi)部員工間溝通又如何呢？ 摩托羅拉早在 30年前就認(rèn)識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就成為利益相關(guān)者，有權(quán)得到包括公司財務(wù)報告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及某些商業(yè)機密的管理資料。 摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式。上司預(yù)期下級向他報告，同級希望和同級分享，下級需要上級的指示。配合組織結(jié)構(gòu)依據(jù)信息流通的方向，溝通系統(tǒng)可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開的員工協(xié)調(diào)例會（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦的員工大會（平行溝通）。 一、員工協(xié)調(diào)例會和意見箱 30年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協(xié)調(diào)例會制度，在會議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調(diào)會議。這看起來有些類似法院，逐層逐級反映上去，以公司總部的首席代表會議為最高機構(gòu)，員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。公司內(nèi)共有幾百個這樣的組織。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協(xié)調(diào)會上得到解決，則會逐級反映上去直到有圓滿答復(fù)，基層協(xié)調(diào)會上討論的可以是很具體、很現(xiàn)實的瑣碎小事。但如果是有關(guān)公司的總政策，那就一定要在首席代表會上才能拍板決定。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先于高層協(xié)調(diào)會議召開。 摩托羅拉員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？下面摘編幾條紀(jì)要。 問①：公司規(guī)定工作滿 5年后才能有一個月的帶薪休假，能否放寬規(guī)定將期限縮短？ 答：公司在員工福利待遇方面作了很多工作，諸如團體保險、退休金計劃、醫(yī)療保險制度等。對于員工休假計劃，管理層將繼續(xù)秉承以往精神，仔細(xì)考慮這一間題。隨后呈報上級，如獲批準(zhǔn)，將馬上實行。 問②：公司自助食堂菜價偏高，味道太過辛辣，可否加以改進(jìn)？ 答：食堂菜價偏高是由于近期本地菜農(nóng)罷工，菜源緊張所致，公司總務(wù)部正加緊聯(lián)系外地新鮮蔬菜，相信菜價會相應(yīng)調(diào)低。另外，食堂將再招聘一名廚師以豐富品種，滿足員工不同口味。 二、主管匯報會 摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報會。它類似于管理層的述職報告會，所不同的是，述職報告面對公司董事會，主管匯報會面對全部員工。 主管匯報會每年舉辦一次，公司管理層經(jīng)過一年的工作，把經(jīng)營的成果和當(dāng)前的問題整理成報告，對廣大員工作個交代。報告公司發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)分析、員工福利改善、面臨挑戰(zhàn)、公司管理。它由上層傳至下層。 在 1995年主管報告會上，當(dāng)時董事長羅伯加爾溫通報以下情況： 60％的雇員達(dá)不到美國七年級的數(shù)學(xué)水平，所以管理層下令將工資額的 ％用于培訓(xùn)，這一比例后來上升到4%。投入大量財力，向每個員工每年提供至少 40小時培訓(xùn)時間，并在大約 2022年，將培訓(xùn)時間增加 4倍。 三、員工大會 摩托羅拉的員工大會，也是比較有特色的。它是一種平等溝通方式，是平等階層之間的溝通，例如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，科員與科員之間，大多是不同部門間地位相當(dāng)?shù)膯T工。員工大會時間大約 3小時，由總公司委派代表主持會議，各部門均參加，先由主席作報告，然后開始討論，員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會、提問一定要有一般性、全局性，有關(guān)私人、個人的問題是禁止提出的，對提問一律盡快解答。 下面列舉一些紀(jì)要，對大會內(nèi)容可窺一斑。 問①：目前經(jīng)濟滑坡，各大公司紛紛裁減員工，摩托羅拉是否也有此打算？ 答：目前經(jīng)濟不景氣是事實，但通訊行業(yè)蒸蒸日上，海外市場前看好，本公司在短時間內(nèi)并無解雇員工的計劃，只要員工勤奮工作，公司會給予公正待遇 的。 除以上正式溝通外，公司還開辟了其他一些非正式的溝通渠道。例如不定期舉辦野餐會，了解熟識每一位員工。 摩托羅拉的溝通系統(tǒng)是如何進(jìn)行有效的溝通的？ 結(jié)合摩托羅拉的做法，你認(rèn)為溝通是否應(yīng)該制度化？為什么？ 除正式的溝通外，是否應(yīng)存在非正式溝通渠道，這對企業(yè)有何利弊？ 課堂討論