【正文】 現(xiàn)缺陷的機(jī)會僅有不超過3．4次；或者說，無缺陷率為99．99966%。6σ是一個統(tǒng)計測量基準(zhǔn)，幫助我們建立了目標(biāo)和測試客戶滿意度的標(biāo)尺。6σ是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。. 水平對比法水平對比法定義：針對最強(qiáng)的競爭對手或那些被認(rèn)為是行業(yè)中領(lǐng)先公司而進(jìn)行的對產(chǎn)品、服務(wù)和實踐連續(xù)測量的過程。作用：通過對本公司的過程與行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外領(lǐng)先公司的相同或類似過程進(jìn)行系統(tǒng)的對比分析，找出差距和改進(jìn)的機(jī)會，尋找突破點，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到或超過當(dāng)前最好。. 業(yè)務(wù)流程再造（BPR）流程：兩個或兩個以上的人，以串行或并行的方式完成的一系列結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化的活動集合。業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （Business Process Reengineering）最早是由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達(dá)到全盛的一種管理思想。流程再造的原則：以顧客為中心：顧客的青睞是企業(yè)的財富。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。以價值為導(dǎo)向：流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運行效率。以人為本：流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團(tuán)隊共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團(tuán)隊式管理。以上統(tǒng)計方法只是統(tǒng)計方法的部分內(nèi)容，由于篇幅所限就不一一列出了。ABC管理法. ABC管理法的含義——變革管理ABC管理法又稱ABC分類管理法或ABC分析法。它是一種從種類繁多、錯綜復(fù)雜的多項或多因素事物中找出主要矛盾、抓住重點、照顧一般的管理方法。應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營管理上，它是以生產(chǎn)經(jīng)營活動中的某一項具體事物為對象，根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定采取不同的管理對策的一種分析方法。應(yīng)用這種方法可以提高工作效率、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。說到底，ABC管理法也就是“矛盾論”中抓住主要矛盾，或者是關(guān)鍵問題，采取最有效的手段和措施進(jìn)行管理和控制，最終達(dá)到最理想的效果，使其最經(jīng)濟(jì)化、最適用、貢獻(xiàn)最大化。平時我們所說的，“關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”，并把這一原理應(yīng)用于企業(yè)管理中，便是ABC管理法的具體體現(xiàn)和應(yīng)用。6. 班組長的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)泰德羅斯福說：“最好的主管都具有用人的敏銳意識，能選出最適當(dāng)?shù)娜诉x來完成自己想做的事。他同時還須具有克己的工夫，能在屬下為他做事的時候，不隨便干擾”。沃倫本內(nèi)斯說：“新型的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠把工作授權(quán)給別人去做的人，是能夠把下屬培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是能夠把領(lǐng)導(dǎo)者變成變革者的人”。管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一個涉及內(nèi)容和范圍極廣的主題，我們也只能進(jìn)行重點性介紹，但希望通過介紹，能夠使了解者明白：管理者領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)其核心是使活動有效的方法，它并不神秘也不復(fù)雜，它與我們朝夕相處密切相關(guān)。【案例】ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，董事長對該公司的三個重要班組的班長進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。首先是張班長，張班長對他的班組的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。當(dāng)張班長遇到小問題時，他總是會放手交給相關(guān)然遠(yuǎn)去處理；當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。張班長認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。張班長認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個班長來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，他相信每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)張班長說，在管理中的最大問題是下級不愿意主動接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做更多事情，但他們并不是很努力地去做。張班長表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任班長相處，張班長說，他的上司對他們部門現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。其次是唐班長。唐班長認(rèn)為，每個員工都有人權(quán)，他認(rèn)同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場券等。他認(rèn)為，每張門票才幾塊錢，但對員工和他的妻子來說得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這幾塊錢，唐班長說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。唐班長不愿意為難別人，他認(rèn)為張班長的管理方式過于死板，張班長的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。唐班長說，他已經(jīng)意識到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好的、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。因為它代表的是對員工過去幾個月工作的肯定。還有是陳班長。陳班長說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級領(lǐng)導(dǎo)將不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該由誰做。陳班長承認(rèn)他沒有提出異議，因為那樣做會使其他部門的班長產(chǎn)生反感。他們把陳班長看成是朋友，而陳班長卻不這樣認(rèn)為。陳班長說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。陳班長認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，并預(yù)測各種問題的發(fā)生。作為一個好的管理者，他有時間像唐班長那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信，如果一個班長聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。陳班長主張，一旦給一個員工分配了工作，就應(yīng)讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。陳班長的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。以上案例我們看到了不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和藝術(shù)，到底怎樣的風(fēng)格和藝術(shù)才是最佳的呢？從某種角度給出我們領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和藝術(shù)的基本規(guī)則。是否有一個絕對的答案呢？我們攜帶這些問題進(jìn)行下面的學(xué)習(xí)。. 領(lǐng)導(dǎo)者的含義管理與領(lǐng)導(dǎo)是兩個截然不同的概念，即有區(qū)別也有聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向，整合資源相關(guān)者，消除內(nèi)耗，激勵和鼓舞員工，能夠利用影響帶領(lǐng)他人達(dá)成組織目標(biāo)，其目的是產(chǎn)生變革。管理者的工作是計劃與預(yù)算，組織及配置人員，控制并解決問題，其目的是建立秩序。從本質(zhì)上說，管理者是建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的指示。領(lǐng)導(dǎo)者可能建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制的權(quán)力基礎(chǔ)上，但是，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。 . 目標(biāo)理論的四種領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬提出要求，指明方向，并為下屬提供他們應(yīng)該得到的指導(dǎo)和幫助，使下屬能夠按照工作程序去完成自己的任務(wù)，實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 支持型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者考慮到下屬的需要，對他們的幸福表示關(guān)切，平等待人，與下屬關(guān)系融洽，同時，努力營造愉快的組織氣氛。 參與型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與下屬溝通信息，商量工作，虛心聽取下屬的意見，讓下屬參與決策和管理。 成就型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者所要做的重要工作是樹立具有挑戰(zhàn)性的組織目標(biāo)，尋求改進(jìn)業(yè)績的方法，深信下屬愿意實現(xiàn)高要求的目標(biāo)，并激勵下屬想方設(shè)法去實現(xiàn)目標(biāo)，迎接工作的挑戰(zhàn)。. 班組長的管理及輔導(dǎo)藝術(shù)坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。由于班長管理所涉及的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)范圍及內(nèi)容很廣，在這里不可能一一講解，因此就班組工作中最常用的幾種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方法作簡單介紹。. 班組長的閉環(huán)意識班組長擁有習(xí)慣而熟練的閉環(huán)管理藝術(shù)是十分關(guān)鍵的，閉環(huán)管理是指按照PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)）的管理原理。對待班組的任何工作、活動和事件，這并非是一件容易的事。任何事情養(yǎng)成習(xí)慣都需要一定的毅力和一定的時間。班組長如何有效培養(yǎng)自己的閉環(huán)管理意識呢？我在這里提供一些班組長快速培養(yǎng)閉環(huán)管理意識的方法：每日工作閉環(huán)管理：從上班前就一天的工作進(jìn)行整體考慮，細(xì)致到具體安排的全面梳理，實施過程中應(yīng)與前期考慮的要點進(jìn)行對比，記錄差距和不足，一天工作結(jié)束后，進(jìn)行整體分析評價，明確遺漏和錯誤環(huán)節(jié)的同時確定優(yōu)化和改進(jìn)方面至少一項。沒有習(xí)慣時最好做好全程記錄。每項工作閉環(huán)管理：對每日中關(guān)鍵重要的一項工作進(jìn)行單項細(xì)致思考，全面考慮它的效率、安全等方面的詳細(xì)安排，實施過程中與策劃進(jìn)行對比，記錄差距和不足，一項工作結(jié)束后，進(jìn)行整體分析評價，明確遺漏和錯誤環(huán)節(jié)的同時確定優(yōu)化和改進(jìn)方面至少一項。沒有習(xí)慣時最好做好全程記錄。每件事情不論是生活還是工作方面，比如你每天的安排，習(xí)慣于在之前進(jìn)行腦中的分析和策劃，明確要點，有意識進(jìn)行實施對比，進(jìn)行簡單的腦力評估找出差距和不足，明確至少一項改進(jìn)。如此堅持三個月到半年時間，班組長的閉環(huán)意識就會成為工作和思維習(xí)慣，也必將為實現(xiàn)班組管理的提升提供管理保證。. 班組長的自查藝術(shù)班組長的自查工作包括：工作檢查和自我檢查兩個方面，自我檢查主要針對自身的思想、能力、技能等綜合素質(zhì)方面進(jìn)行有意識有目標(biāo)的檢查和改進(jìn)。諸如七種心態(tài)：達(dá)成的意愿、突破現(xiàn)狀、理念與使命感、效率意識、原理原則、科學(xué)方法、健全的判斷等；七項任務(wù)：績效管理、計劃控制、解決問題、有效溝通、激勵下屬、培育人才、工作改善等。那么，單就從工作改善方面，可以按照以下內(nèi)容進(jìn)行自查改善，會使班組工作獲得事半功倍的效果。班組長工作自查目錄可參照以下所列內(nèi)容：今天的早會提前策劃按期召開并合理安排工作沒有？上級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)要求、公司文件傳達(dá)沒有？該匯報的工作匯報沒有？布置工作是否考慮全面并按期檢查？給下屬布置工作要求其復(fù)述沒有？下屬提出的問題解決（答復(fù)）沒有明天的工作計劃制定沒有相關(guān)的任何責(zé)任事故發(fā)生后反思自己的責(zé)任沒有？班組人員所需的內(nèi)訓(xùn)做了沒有今天發(fā)生違規(guī)的行為沒有？表揚下屬沒有？ 今天所有檢查、反思情況記錄了沒有？. 班組長的培訓(xùn)與輔導(dǎo)藝術(shù). 不同情形的培訓(xùn)與輔導(dǎo)班組培訓(xùn)活動在班組管理過程占據(jù)著十分重要的地位，同時也發(fā)揮著據(jù)大的作用。而班組長是否能夠有效應(yīng)用和實施培訓(xùn)工具和方法，是反映班組長領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心。衡量一個人肯干與否的標(biāo)準(zhǔn)，包括四個層面：能干、肯干、忠誠、持久。而在追求以上標(biāo)準(zhǔn)的滿足時，往往會遇到很多阻力，以下幾種情形就是我們常見的幾種問題和現(xiàn)象，遇到相關(guān)類似的問題按給出的建議操作。（1）不會做的時候：往往可能是因為技能不足、技術(shù)不佳、過程不明了、標(biāo)準(zhǔn)不確定等因素造成。方法是教他：即在進(jìn)行了解和溝通后，明確其問題點，做出有針對性的訓(xùn)練計劃并加以實施。（2）會做而不做時：往往可呢個是因為受待遇低、工作多、同仁相處不愉快等因素影響。方法是知他：即通過協(xié)調(diào)與交流，針對問題進(jìn)行分析和評價，以其個人的角度進(jìn)行共贏的觀念進(jìn)行思想和心態(tài)的調(diào)整。（3）會做、肯做而不敢做時：有可能是曾經(jīng)做錯過怕做錯了罵他而不敢做。方法是原諒他：這是如果屬于這類情形，仍然需要通過進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和引導(dǎo)后，使其掌握了執(zhí)行要領(lǐng)和知識后，樹立執(zhí)行信心的同時對過去的錯誤給與諒解。（4）會做、肯做、敢做而不多做時：屬于這類情形的問題，多數(shù)與職責(zé)和責(zé)任劃分不夠明確或是劃分不夠合理造成，因此怕越過自己的份內(nèi)而在成不必要的矛盾。方法是信他：原則上是需要進(jìn)行職責(zé)明確，同時進(jìn)行工作流程的梳理。對于個人應(yīng)明確給與信任和支持。（5）做錯了事時：凡參與工作的人，雖然通過系統(tǒng)科學(xué)管理是為了防止出現(xiàn)失誤，但人們怕出錯而不做或少做的心理是怕背后或今后對他不利。方法是用他：即在措誤可接受的范圍內(nèi)，經(jīng)過詳細(xì)分析和改進(jìn)工作過程的同時，給人員機(jī)會去嘗試，當(dāng)然其中風(fēng)險和控制的職責(zé)不能放松?？傊?，在工作過程中，人員在不同的環(huán)境和條件下，會有不同的反應(yīng)和效果，因此，班組長應(yīng)當(dāng)因人而異科學(xué)進(jìn)行人員的針對性培養(yǎng)和指導(dǎo)。. 班組的TWI訓(xùn)練法經(jīng)各企業(yè)應(yīng)用驗證，是班組培訓(xùn)十分適宜的方法。TWI訓(xùn)練法是由四大部份組成，詳細(xì)內(nèi)容見圖TWI訓(xùn)練的四大部分要點圖。我們從圖中看出：TWI訓(xùn)練的四大部分要點JR工作關(guān)系JI工作指導(dǎo)JS工作安全JM工作改善第一階段：掌握事實第二階段：慎思決定第三階段：采取措施第四階段：確認(rèn)結(jié)果第一階段：思考原因第二階段：確定主因第三階段：實施對策第四階段：檢查結(jié)果第一階段：學(xué)習(xí)準(zhǔn)備第二階段：傳授工作第三階段：嘗試試做第四階段：考驗成效第一階段：工作分解第二階段：自我檢查第三階段：尋找新法第四階段：實施新法果TWI訓(xùn)練管理方法的四大部分要點內(nèi)容分別是：工作關(guān)系、工作指導(dǎo)、工作安全和工作改善TWI訓(xùn)練管理方法四個部分本身形成完整的閉環(huán)管理；其中每一個部分均分為四個階段，又形成完整的自我閉環(huán)管理；從工作關(guān)系到工作安全的把握，通過有效指導(dǎo)實現(xiàn)持續(xù)改善。 以下以通俗和可操作的方法進(jìn)行TWI訓(xùn)練管理方法說明?？煞譃樗牟竭M(jìn)行：第一步: 我說給你聽：對于新人員或初次介入工作的人員從這里開始；第二步: 我做給你看：對于了解一定理論或執(zhí)行不到位人員從這里開始；第三步: 你做給我看：對于已經(jīng)具備熟練操作能力人員從這里開始；第四步: 你說給我聽：對于既有理論又有執(zhí)行力的人員可從這里開始，也可借助此人員代替