【正文】 現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)僅有不超過(guò)3．4次；或者說(shuō)，無(wú)缺陷率為99．99966%。6σ是一個(gè)統(tǒng)計(jì)測(cè)量基準(zhǔn)，幫助我們建立了目標(biāo)和測(cè)試客戶滿意度的標(biāo)尺。6σ是在九十年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。. 水平對(duì)比法水平對(duì)比法定義：針對(duì)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或那些被認(rèn)為是行業(yè)中領(lǐng)先公司而進(jìn)行的對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐連續(xù)測(cè)量的過(guò)程。作用：通過(guò)對(duì)本公司的過(guò)程與行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外領(lǐng)先公司的相同或類似過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)的對(duì)比分析，找出差距和改進(jìn)的機(jī)會(huì)，尋找突破點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到或超過(guò)當(dāng)前最好。. 業(yè)務(wù)流程再造（BPR）流程：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，以串行或并行的方式完成的一系列結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化的活動(dòng)集合。業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過(guò)程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造） BPR （Business Process Reengineering）最早是由美國(guó)的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達(dá)到全盛的一種管理思想。流程再造的原則：以顧客為中心：顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)富。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場(chǎng)。以價(jià)值為導(dǎo)向：流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。以人為本：流程再造過(guò)程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。以上統(tǒng)計(jì)方法只是統(tǒng)計(jì)方法的部分內(nèi)容，由于篇幅所限就不一一列出了。ABC管理法. ABC管理法的含義——變革管理ABC管理法又稱ABC分類管理法或ABC分析法。它是一種從種類繁多、錯(cuò)綜復(fù)雜的多項(xiàng)或多因素事物中找出主要矛盾、抓住重點(diǎn)、照顧一般的管理方法。應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上，它是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的某一項(xiàng)具體事物為對(duì)象，根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定采取不同的管理對(duì)策的一種分析方法。應(yīng)用這種方法可以提高工作效率、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。說(shuō)到底，ABC管理法也就是“矛盾論”中抓住主要矛盾，或者是關(guān)鍵問(wèn)題，采取最有效的手段和措施進(jìn)行管理和控制，最終達(dá)到最理想的效果，使其最經(jīng)濟(jì)化、最適用、貢獻(xiàn)最大化。平時(shí)我們所說(shuō)的，“關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”，并把這一原理應(yīng)用于企業(yè)管理中，便是ABC管理法的具體體現(xiàn)和應(yīng)用。6. 班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)泰德羅斯福說(shuō)：“最好的主管都具有用人的敏銳意識(shí)，能選出最適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)完成自己想做的事。他同時(shí)還須具有克己的工夫，能在屬下為他做事的時(shí)候，不隨便干擾”。沃倫本內(nèi)斯說(shuō)：“新型的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠把工作授權(quán)給別人去做的人，是能夠把下屬培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是能夠把領(lǐng)導(dǎo)者變成變革者的人”。管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一個(gè)涉及內(nèi)容和范圍極廣的主題，我們也只能進(jìn)行重點(diǎn)性介紹，但希望通過(guò)介紹，能夠使了解者明白：管理者領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)其核心是使活動(dòng)有效的方法，它并不神秘也不復(fù)雜，它與我們朝夕相處密切相關(guān)?！景咐緼BC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，董事長(zhǎng)對(duì)該公司的三個(gè)重要班組的班長(zhǎng)進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。首先是張班長(zhǎng)，張班長(zhǎng)對(duì)他的班組的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。當(dāng)張班長(zhǎng)遇到小問(wèn)題時(shí)，他總是會(huì)放手交給相關(guān)然遠(yuǎn)去處理；當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。張班長(zhǎng)認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。張班長(zhǎng)認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)班長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，他相信每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)張班長(zhǎng)說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意主動(dòng)接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做更多事情，但他們并不是很努力地去做。張班長(zhǎng)表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任班長(zhǎng)相處，張班長(zhǎng)說(shuō)，他的上司對(duì)他們部門現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。其次是唐班長(zhǎng)。唐班長(zhǎng)認(rèn)為，每個(gè)員工都有人權(quán)，他認(rèn)同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點(diǎn)。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券等。他認(rèn)為，每張門票才幾塊錢，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這幾塊錢，唐班長(zhǎng)說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。唐班長(zhǎng)不愿意為難別人，他認(rèn)為張班長(zhǎng)的管理方式過(guò)于死板，張班長(zhǎng)的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。唐班長(zhǎng)說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好的、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。因?yàn)樗淼氖菍?duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。還有是陳班長(zhǎng)。陳班長(zhǎng)說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該由誰(shuí)做。陳班長(zhǎng)承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，因?yàn)槟菢幼鰰?huì)使其他部門的班長(zhǎng)產(chǎn)生反感。他們把陳班長(zhǎng)看成是朋友，而陳班長(zhǎng)卻不這樣認(rèn)為。陳班長(zhǎng)說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。陳班長(zhǎng)認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，并預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。作為一個(gè)好的管理者，他有時(shí)間像唐班長(zhǎng)那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信，如果一個(gè)班長(zhǎng)聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。陳班長(zhǎng)主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就應(yīng)讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。陳班長(zhǎng)的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。以上案例我們看到了不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和藝術(shù)，到底怎樣的風(fēng)格和藝術(shù)才是最佳的呢？從某種角度給出我們領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和藝術(shù)的基本規(guī)則。是否有一個(gè)絕對(duì)的答案呢？我們攜帶這些問(wèn)題進(jìn)行下面的學(xué)習(xí)。. 領(lǐng)導(dǎo)者的含義管理與領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)截然不同的概念，即有區(qū)別也有聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向，整合資源相關(guān)者，消除內(nèi)耗，激勵(lì)和鼓舞員工，能夠利用影響帶領(lǐng)他人達(dá)成組織目標(biāo)，其目的是產(chǎn)生變革。管理者的工作是計(jì)劃與預(yù)算，組織及配置人員，控制并解決問(wèn)題，其目的是建立秩序。從本質(zhì)上說(shuō)，管理者是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，對(duì)下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的指示。領(lǐng)導(dǎo)者可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制的權(quán)力基礎(chǔ)上，但是，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。 . 目標(biāo)理論的四種領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬提出要求，指明方向，并為下屬提供他們應(yīng)該得到的指導(dǎo)和幫助，使下屬能夠按照工作程序去完成自己的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 支持型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者考慮到下屬的需要，對(duì)他們的幸福表示關(guān)切，平等待人，與下屬關(guān)系融洽，同時(shí)，努力營(yíng)造愉快的組織氣氛。 參與型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與下屬溝通信息，商量工作，虛心聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，讓下屬參與決策和管理。 成就型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者所要做的重要工作是樹(shù)立具有挑戰(zhàn)性的組織目標(biāo)，尋求改進(jìn)業(yè)績(jī)的方法，深信下屬愿意實(shí)現(xiàn)高要求的目標(biāo)，并激勵(lì)下屬想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，迎接工作的挑戰(zhàn)。. 班組長(zhǎng)的管理及輔導(dǎo)藝術(shù)坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動(dòng)的人。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。由于班長(zhǎng)管理所涉及的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)范圍及內(nèi)容很廣，在這里不可能一一講解，因此就班組工作中最常用的幾種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方法作簡(jiǎn)單介紹。. 班組長(zhǎng)的閉環(huán)意識(shí)班組長(zhǎng)擁有習(xí)慣而熟練的閉環(huán)管理藝術(shù)是十分關(guān)鍵的，閉環(huán)管理是指按照PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)）的管理原理。對(duì)待班組的任何工作、活動(dòng)和事件，這并非是一件容易的事。任何事情養(yǎng)成習(xí)慣都需要一定的毅力和一定的時(shí)間。班組長(zhǎng)如何有效培養(yǎng)自己的閉環(huán)管理意識(shí)呢？我在這里提供一些班組長(zhǎng)快速培養(yǎng)閉環(huán)管理意識(shí)的方法：每日工作閉環(huán)管理：從上班前就一天的工作進(jìn)行整體考慮，細(xì)致到具體安排的全面梳理，實(shí)施過(guò)程中應(yīng)與前期考慮的要點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比，記錄差距和不足，一天工作結(jié)束后，進(jìn)行整體分析評(píng)價(jià)，明確遺漏和錯(cuò)誤環(huán)節(jié)的同時(shí)確定優(yōu)化和改進(jìn)方面至少一項(xiàng)。沒(méi)有習(xí)慣時(shí)最好做好全程記錄。每項(xiàng)工作閉環(huán)管理：對(duì)每日中關(guān)鍵重要的一項(xiàng)工作進(jìn)行單項(xiàng)細(xì)致思考，全面考慮它的效率、安全等方面的詳細(xì)安排，實(shí)施過(guò)程中與策劃進(jìn)行對(duì)比，記錄差距和不足，一項(xiàng)工作結(jié)束后，進(jìn)行整體分析評(píng)價(jià)，明確遺漏和錯(cuò)誤環(huán)節(jié)的同時(shí)確定優(yōu)化和改進(jìn)方面至少一項(xiàng)。沒(méi)有習(xí)慣時(shí)最好做好全程記錄。每件事情不論是生活還是工作方面，比如你每天的安排，習(xí)慣于在之前進(jìn)行腦中的分析和策劃，明確要點(diǎn)，有意識(shí)進(jìn)行實(shí)施對(duì)比，進(jìn)行簡(jiǎn)單的腦力評(píng)估找出差距和不足，明確至少一項(xiàng)改進(jìn)。如此堅(jiān)持三個(gè)月到半年時(shí)間，班組長(zhǎng)的閉環(huán)意識(shí)就會(huì)成為工作和思維習(xí)慣，也必將為實(shí)現(xiàn)班組管理的提升提供管理保證。. 班組長(zhǎng)的自查藝術(shù)班組長(zhǎng)的自查工作包括：工作檢查和自我檢查兩個(gè)方面，自我檢查主要針對(duì)自身的思想、能力、技能等綜合素質(zhì)方面進(jìn)行有意識(shí)有目標(biāo)的檢查和改進(jìn)。諸如七種心態(tài)：達(dá)成的意愿、突破現(xiàn)狀、理念與使命感、效率意識(shí)、原理原則、科學(xué)方法、健全的判斷等；七項(xiàng)任務(wù)：績(jī)效管理、計(jì)劃控制、解決問(wèn)題、有效溝通、激勵(lì)下屬、培育人才、工作改善等。那么，單就從工作改善方面，可以按照以下內(nèi)容進(jìn)行自查改善，會(huì)使班組工作獲得事半功倍的效果。班組長(zhǎng)工作自查目錄可參照以下所列內(nèi)容：今天的早會(huì)提前策劃按期召開(kāi)并合理安排工作沒(méi)有？上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)要求、公司文件傳達(dá)沒(méi)有？該匯報(bào)的工作匯報(bào)沒(méi)有？布置工作是否考慮全面并按期檢查？給下屬布置工作要求其復(fù)述沒(méi)有？下屬提出的問(wèn)題解決（答復(fù)）沒(méi)有明天的工作計(jì)劃制定沒(méi)有相關(guān)的任何責(zé)任事故發(fā)生后反思自己的責(zé)任沒(méi)有？班組人員所需的內(nèi)訓(xùn)做了沒(méi)有今天發(fā)生違規(guī)的行為沒(méi)有？表?yè)P(yáng)下屬?zèng)]有？ 今天所有檢查、反思情況記錄了沒(méi)有？. 班組長(zhǎng)的培訓(xùn)與輔導(dǎo)藝術(shù). 不同情形的培訓(xùn)與輔導(dǎo)班組培訓(xùn)活動(dòng)在班組管理過(guò)程占據(jù)著十分重要的地位，同時(shí)也發(fā)揮著據(jù)大的作用。而班組長(zhǎng)是否能夠有效應(yīng)用和實(shí)施培訓(xùn)工具和方法，是反映班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心。衡量一個(gè)人肯干與否的標(biāo)準(zhǔn)，包括四個(gè)層面：能干、肯干、忠誠(chéng)、持久。而在追求以上標(biāo)準(zhǔn)的滿足時(shí)，往往會(huì)遇到很多阻力，以下幾種情形就是我們常見(jiàn)的幾種問(wèn)題和現(xiàn)象，遇到相關(guān)類似的問(wèn)題按給出的建議操作。（1）不會(huì)做的時(shí)候：往往可能是因?yàn)榧寄懿蛔?、技術(shù)不佳、過(guò)程不明了、標(biāo)準(zhǔn)不確定等因素造成。方法是教他：即在進(jìn)行了解和溝通后，明確其問(wèn)題點(diǎn)，做出有針對(duì)性的訓(xùn)練計(jì)劃并加以實(shí)施。（2）會(huì)做而不做時(shí)：往往可呢個(gè)是因?yàn)槭艽龅?、工作多、同仁相處不愉快等因素影響。方法是知他：即通過(guò)協(xié)調(diào)與交流，針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，以其個(gè)人的角度進(jìn)行共贏的觀念進(jìn)行思想和心態(tài)的調(diào)整。（3）會(huì)做、肯做而不敢做時(shí)：有可能是曾經(jīng)做錯(cuò)過(guò)怕做錯(cuò)了罵他而不敢做。方法是原諒他：這是如果屬于這類情形，仍然需要通過(guò)進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和引導(dǎo)后，使其掌握了執(zhí)行要領(lǐng)和知識(shí)后，樹(shù)立執(zhí)行信心的同時(shí)對(duì)過(guò)去的錯(cuò)誤給與諒解。（4）會(huì)做、肯做、敢做而不多做時(shí)：屬于這類情形的問(wèn)題，多數(shù)與職責(zé)和責(zé)任劃分不夠明確或是劃分不夠合理造成，因此怕越過(guò)自己的份內(nèi)而在成不必要的矛盾。方法是信他：原則上是需要進(jìn)行職責(zé)明確，同時(shí)進(jìn)行工作流程的梳理。對(duì)于個(gè)人應(yīng)明確給與信任和支持。（5）做錯(cuò)了事時(shí)：凡參與工作的人，雖然通過(guò)系統(tǒng)科學(xué)管理是為了防止出現(xiàn)失誤，但人們怕出錯(cuò)而不做或少做的心理是怕背后或今后對(duì)他不利。方法是用他：即在措誤可接受的范圍內(nèi)，經(jīng)過(guò)詳細(xì)分析和改進(jìn)工作過(guò)程的同時(shí)，給人員機(jī)會(huì)去嘗試，當(dāng)然其中風(fēng)險(xiǎn)和控制的職責(zé)不能放松。總之，在工作過(guò)程中，人員在不同的環(huán)境和條件下，會(huì)有不同的反應(yīng)和效果，因此，班組長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)因人而異科學(xué)進(jìn)行人員的針對(duì)性培養(yǎng)和指導(dǎo)。. 班組的TWI訓(xùn)練法經(jīng)各企業(yè)應(yīng)用驗(yàn)證，是班組培訓(xùn)十分適宜的方法。TWI訓(xùn)練法是由四大部份組成，詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)圖TWI訓(xùn)練的四大部分要點(diǎn)圖。我們從圖中看出：TWI訓(xùn)練的四大部分要點(diǎn)JR工作關(guān)系JI工作指導(dǎo)JS工作安全JM工作改善第一階段：掌握事實(shí)第二階段：慎思決定第三階段：采取措施第四階段：確認(rèn)結(jié)果第一階段：思考原因第二階段：確定主因第三階段：實(shí)施對(duì)策第四階段：檢查結(jié)果第一階段：學(xué)習(xí)準(zhǔn)備第二階段：傳授工作第三階段：嘗試試做第四階段：考驗(yàn)成效第一階段：工作分解第二階段：自我檢查第三階段：尋找新法第四階段：實(shí)施新法果TWI訓(xùn)練管理方法的四大部分要點(diǎn)內(nèi)容分別是：工作關(guān)系、工作指導(dǎo)、工作安全和工作改善TWI訓(xùn)練管理方法四個(gè)部分本身形成完整的閉環(huán)管理；其中每一個(gè)部分均分為四個(gè)階段，又形成完整的自我閉環(huán)管理；從工作關(guān)系到工作安全的把握，通過(guò)有效指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。 以下以通俗和可操作的方法進(jìn)行TWI訓(xùn)練管理方法說(shuō)明?？煞譃樗牟竭M(jìn)行：第一步: 我說(shuō)給你聽(tīng)：對(duì)于新人員或初次介入工作的人員從這里開(kāi)始；第二步: 我做給你看：對(duì)于了解一定理論或執(zhí)行不到位人員從這里開(kāi)始；第三步: 你做給我看：對(duì)于已經(jīng)具備熟練操作能力人員從這里開(kāi)始；第四步: 你說(shuō)給我聽(tīng)：對(duì)于既有理論又有執(zhí)行力的人員可從這里開(kāi)始，也可借助此人員代替