【正文】 成員，共同參與重大問(wèn)題決策，從而在正副職之間形成了一定程度的相互制約關(guān)系。 正職的數(shù)量只有一個(gè)，為了調(diào)動(dòng)下屬的積極性或者平衡內(nèi)部各方面的利益關(guān)系，組織上通常以多設(shè)副職的方式來(lái)增加晉升、激勵(lì)的資源和協(xié)調(diào)某些社會(huì)關(guān)系。平調(diào)或提拔年齡偏大的官員至上級(jí)部門(mén)擔(dān)任副職也是一種安撫。 “吃飯要吃素，當(dāng)官要當(dāng)副”。副職既好當(dāng)也不好當(dāng)。所謂好當(dāng)，是因?yàn)樯厦嬗姓毘袚?dān)責(zé)任，凡得罪人的事情，有風(fēng)險(xiǎn)的事情，副職都可以不表態(tài)；下面有人跑腿、做具體事，副職是個(gè)悠閑職位。所謂不好當(dāng)，是副職事務(wù)多，又沒(méi)有人權(quán)、財(cái)權(quán)，受到的誤解，遭到的責(zé)難也相對(duì)多。副職要做好工作，重要的是把握好自己扮演的角色。 （一）自覺(jué)維護(hù)正職的主導(dǎo)地位 副職必須自覺(jué)服從正職的領(lǐng)導(dǎo)，配合正職工作。在具體行動(dòng)中，要牢記一個(gè)“副”字，做到及時(shí)“就位”，敢于“頂位”，主動(dòng)“補(bǔ)位”。 一般說(shuō)來(lái)，副職在自己職權(quán)范圍內(nèi)積極主動(dòng)、大膽負(fù)責(zé)，創(chuàng)造性工作，是為正職所歡迎的。當(dāng)然，副職的積極主動(dòng)、大膽負(fù)責(zé)是有條件的，那就是不能擅自超越自己的職權(quán)。 為了使本職工作卓有成效，副職還必須取得正職的理解和支持。因此，副職在作出重大決定之前應(yīng)向正職請(qǐng)示，使其了解自己的工作思路，便于從全局高度給予指導(dǎo)。請(qǐng)示工作一是要講程序，不能越級(jí)；二是不能搞多頭請(qǐng)示；三是不能只講問(wèn)題不拿解決問(wèn)題的辦法。副職對(duì)所要解決的問(wèn)題要有自己的想法或者解決方案，在請(qǐng)示時(shí)給正職出“選擇題”，而不是讓他們做“填空題”。至于哪些問(wèn)題要請(qǐng)示，哪些工作要匯報(bào)，如何把握這個(gè)“度”，取決于正副職領(lǐng)導(dǎo)者的工作水平，也是每個(gè)副職都要花工夫把握的問(wèn)題。 （二）搞好分管工作，保證正職抓大事 首先是要盡可能獨(dú)立解決屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的各種矛盾、難題，富有成效地完成屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作。 其次，能敏銳而準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)正職的意圖，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)抓好正職意圖的貫徹落實(shí)，確保自己工作的大方向和行動(dòng)步調(diào)的一致。 三是站在全局的角度想事、找事、干事，多做那些分工不甚明確的交叉邊緣工作。 （三）善補(bǔ)正職的短處和疏漏 一般情況下，正職通常都是由政治上比較成熟、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)比較豐富、工作能力比較強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)才干比較全面的同志擔(dān)任。一個(gè)人職務(wù)的高低，往往取決于多方面因素的影響，職務(wù)高的人并不一定是由于其能力比別人都強(qiáng)。正職既不可能料事如神，更不可能滴水不漏、萬(wàn)無(wú)一失。 副職對(duì)正職的尊重，最主要表現(xiàn)在工作上的支持和服從。副職在角色要求的范圍內(nèi)要作好“補(bǔ)缺”；“補(bǔ)偏”和“補(bǔ)救”。 （四）善為正職“解難” 領(lǐng)導(dǎo)集體是在各種矛盾交互作用的過(guò)程中開(kāi)展工作的。有的矛盾是正職比較容易解決的，有的則由于各種原因使得正職無(wú)法直接解決，陷入左右為難的境地。這時(shí)副職切不可躲在一邊看熱鬧，更不能鼓動(dòng)別人去找正職的麻煩，而要挺身而出，為正職遮風(fēng)擋雨，使其從困擾中擺脫出來(lái)。 要盡力幫助正職成功。如保護(hù)正職免受不重要的問(wèn)題的影響；使正職得到多種來(lái)源、多角度的信息；為正職提供新的、有創(chuàng)造力的想法；診斷正職的強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)等。 （五）善理與正職的沖突 沖突是不兼容的差異形成的彼此對(duì)立。很多領(lǐng)導(dǎo)班子鬧矛盾，不是因?yàn)槿似凡缓?。正副職之間矛盾沖突主要是由于以下幾個(gè)方面的原因：一是個(gè)性特點(diǎn)和行為習(xí)慣差異所引起的沖突。二是認(rèn)識(shí)上的差異所引起的沖突。正副職各自的經(jīng)歷不同，所具有的經(jīng)驗(yàn)不同，思維方式也不盡相同，他們常常會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地把自己個(gè)人經(jīng)歷中得到的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)作為認(rèn)識(shí)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，因而容易出現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的分歧。三是崗位不同所引起的沖突。特別是在“集體領(lǐng)導(dǎo)，分工負(fù)責(zé)”體制下，正副職權(quán)限不規(guī)范，職責(zé)職權(quán)不清，容易產(chǎn)生一方強(qiáng)加于另一方，或一方為另一方所取代的現(xiàn)象，從而在日常工作中引起沖突。 正副職的沖突往往不是簡(jiǎn)單的對(duì)錯(cuò)問(wèn)題，常常是“一個(gè)巴掌拍不響”，因此，處理起來(lái)也就比較復(fù)雜。作為副職，對(duì)與正職的沖突要正確對(duì)待，講究方法，妥善處理。 一是要胸懷坦蕩，建立雙方的信任；二是對(duì)正職的批評(píng)要講究方式方法，注重場(chǎng)合；三是冷靜面對(duì)誤會(huì)，一時(shí)難以解決就暫時(shí)回避；四是對(duì)原則的大事大非不能妥協(xié)，堅(jiān)持有限忍耐與合理斗爭(zhēng)相結(jié)合。 副職在工作上堅(jiān)持服從正職的同時(shí)，保持自己獨(dú)立的人格與尊嚴(yán)，與正職以同志相處，取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)。副職謙虛謹(jǐn)慎甘當(dāng)綠葉，不是沒(méi)有原則，沒(méi)有獨(dú)立見(jiàn)解，這樣的副職在正職眼中和下屬心目中也沒(méi)有斤兩。副職從維護(hù)良好的工作關(guān)系和大局的愿望出發(fā)，在一定限度內(nèi)，對(duì)正職的一些不正確的做法必須忍讓。要看到，幾個(gè)人合作共事，是事業(yè)上的需要，也是生活中的一種緣份，爭(zhēng)爭(zhēng)吵吵是幾年，和和睦睦也是幾年，有時(shí)進(jìn)一步山崩地裂，退一步風(fēng)平浪靜，何苦呢？ 官場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，彌漫著看不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)斗。這種戰(zhàn)斗雖然沒(méi)有達(dá)到你死我活的程度，但涉及升降去留，涉及到個(gè)人的榮辱，正人君子只是表面的，忍耐是有限度的，大事絕對(duì)不能讓步，要從維護(hù)組織原則、正常的工作關(guān)系和個(gè)人合法權(quán)益出發(fā)，對(duì)正職的某些錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)行為和做法進(jìn)行的必要抵制和斗爭(zhēng)?？梢韵韧ㄟ^(guò)組織生活會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)集體內(nèi)部開(kāi)展批評(píng)和自我批評(píng)的斗爭(zhēng)；其次是找上級(jí)機(jī)關(guān)反映情況；在迫不得已時(shí)也可以在群眾場(chǎng)合公開(kāi)斗爭(zhēng)。當(dāng)然，斗爭(zhēng)一定要合理，必須從團(tuán)結(jié)的愿望出發(fā)，與人為善，以理服人。 有時(shí)，一位副職當(dāng)著下屬的面和正職據(jù)理斗爭(zhēng)，對(duì)正職起到制約和警醒的作用，結(jié)果不僅對(duì)事業(yè)有利，反而在正職眼里和下屬的心目中增加了自己的份量，提高了自己的威信。上級(jí)也不希望看到下級(jí)班子是個(gè)所謂針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)的整體，這容易對(duì)上造成不服從的威脅。一旦領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到了這種權(quán)力境界，往往也就達(dá)到了其權(quán)力的終點(diǎn)，通?？吹降那榫笆侵饕I(lǐng)導(dǎo)突然間被調(diào)整走了，即毛澤東所謂的“摻沙子”――派干部進(jìn)去，或者把班子的核心成員調(diào)整出去。 四、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的歷煉與赤子之心 （一）歷煉可以彌補(bǔ)天賦之不足 無(wú)論是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)正職，還是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)副職，都不是輕而易舉的，需要具備應(yīng)有的素質(zhì)條件和長(zhǎng)期的高標(biāo)準(zhǔn)的修煉。歷煉是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷挑戰(zhàn)或危機(jī)考驗(yàn)而來(lái)的成長(zhǎng)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有經(jīng)歷困難的歷煉而浴火重生的經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的歷煉包括： 一是完成工作任務(wù)。尤其是早期工作；初次管理；開(kāi)創(chuàng)新事物；徹底轉(zhuǎn)變形式；首次進(jìn)入高層；執(zhí)行特別計(jì)劃和任務(wù)；為工作配備人員。 二是與人接觸的經(jīng)歷。尤其是長(zhǎng)期接觸不同風(fēng)格和工作方式的上級(jí)，學(xué)習(xí)他們的技術(shù)知識(shí)和人際關(guān)系技巧，與他們積極合作。 三是經(jīng)歷困難和挫折。如事業(yè)的失敗、錯(cuò)過(guò)提升、改變事業(yè)發(fā)展方向風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人感情創(chuàng)傷。 四是參加培訓(xùn)及工作以外的事件。 （二）學(xué)會(huì)在等待中積累和提升 古人言：宰相必起于州部，猛將必起于卒伍。成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部的成長(zhǎng)必定是一個(gè)日積月累的過(guò)程，要學(xué)會(huì)等待，學(xué)會(huì)積累，學(xué)會(huì)提升，學(xué)會(huì)總結(jié)，學(xué)會(huì)抓住機(jī)遇。 很多人想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，但很少人想做領(lǐng)導(dǎo)該做的事情。做領(lǐng)導(dǎo)首先要“得人（心）”；其次要“成事”（建功立業(yè)）；進(jìn)而才有可能達(dá)成更高境界。 （三）把握職位躍升的機(jī)會(huì) 領(lǐng)導(dǎo)班子更替時(shí)； 班子成員空缺時(shí)； 德才績(jī)效突出時(shí)； 工作停滯不前時(shí)； 重大事故發(fā)生時(shí)； 伯樂(lè)極力推薦時(shí)； 上級(jí)意欲提拔時(shí)； 單位競(jìng)爭(zhēng)上崗時(shí)； 社會(huì)急劇變革時(shí)； 行政區(qū)劃調(diào)整時(shí)。 不同的人有不同的機(jī)遇觀：5%的人促使事情發(fā)生；1015%的人看著事情發(fā)生；80%的人不知道發(fā)生什么事情。 當(dāng)今社會(huì)也越來(lái)越靠本事吃飯，國(guó)稅事業(yè)的發(fā)展給大家提出了更高的要求，也為大家的發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)。我們是否有足夠的智慧洞察未來(lái)的發(fā)展格局，具備足夠“硬”的發(fā)展?jié)撡|(zhì)？你的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？ 在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人的自我掌控力，選擇智慧等“本事”的綜合，決定了人生成就的高度。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠保持激情與理性的平衡。赤子之心是成熟個(gè)體重新取得年輕的特質(zhì)：好奇、熱誠(chéng)、精力充沛、積極求知。 問(wèn)題是復(fù)雜的，我們的頭腦不能簡(jiǎn)單化。即使我們投入全部的精力和智慧，也不可能精準(zhǔn)地算出官場(chǎng)的尺寸，并在其中游刃有余。因此，做官要“有官心、無(wú)官氣”。所謂“有官心”就是要知道自己“是個(gè)東西”，要有責(zé)任感，把公家的事辦好；而“無(wú)官氣”是要懂得做官說(shuō)到底是公家的事，千萬(wàn)不要“太把自己當(dāng)回事”，“江山自有人才出”，在把握機(jī)會(huì)的同時(shí)更應(yīng)懂得“惜福”。 小 結(jié) ： 正副職領(lǐng)導(dǎo)和諧共舞要義“16不”： l正職四不：總攬不獨(dú)攬；宏觀不主觀；果斷不武斷；放手不撒手。 l副職四不：獻(xiàn)策不決策；到位不越位；超前不搶前；出力不出名。 l相互四不：理解不誤解；補(bǔ)臺(tái)不拆臺(tái)；分工不分家；交心不存心。 l對(duì)下四不：用人不整人；管事不多事；講話不多話；嚴(yán)格不嚴(yán)厲。 思考題 您認(rèn)為，一個(gè)好的正職或一位好副職的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 參考資料 [美]克里思?馬修斯著《硬球――政治是這樣玩的》，新華出版社，2004年版。 [美]美國(guó)陸軍部編《美軍高層領(lǐng)導(dǎo)與指揮》，解放軍出版社，1991年版。 第三輯不同環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)模式選擇重點(diǎn)：探究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間關(guān)系，明確領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)與組織的關(guān)系，以及領(lǐng)導(dǎo)在組織中的地位和影響力。從而提升領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)力。 難點(diǎn)：在任何一種環(huán)境中我們都有可能改變那些與領(lǐng)導(dǎo)者固有風(fēng)格相抵觸的客觀因素條件。如果領(lǐng)導(dǎo)者明白這種可能性，他便可以設(shè)計(jì)出適合他們各自風(fēng)格的工作環(huán)境，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。如何確定環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度?怎么改善那些與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相抵觸的環(huán)境因素?如何才能設(shè)計(jì)出適合領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的環(huán)境?這些都是亟待解決的問(wèn)題。 內(nèi)容導(dǎo)讀：領(lǐng)導(dǎo)模式的選擇不是要告訴領(lǐng)導(dǎo)者做什么，而是概括出了不同情境中的領(lǐng)導(dǎo)者的特征，提供了領(lǐng)導(dǎo)的一般思維方法。在領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)單位時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。核心是領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式或風(fēng)格一定要因人而宜，最終要適應(yīng)跟隨者的行為，強(qiáng)調(diào)變化下的管理創(chuàng)新。簡(jiǎn)單的一句話就是，在領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)單位時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。核心是領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式或風(fēng)格一定要因人而宜，最終要適應(yīng)跟隨者的行為，強(qiáng)調(diào)變化下的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。 任何領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)都是在一定的環(huán)境中展開(kāi)的，都受制于一定的客觀環(huán)境；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也在努力營(yíng)造有利自己的環(huán)境。丘吉爾曾經(jīng)被公認(rèn)是第二次世界大戰(zhàn)中最杰出的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人之一。但是，丘吉爾卻并非是第二次世界大戰(zhàn)后最杰出的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人。 任何組織都是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，在一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，不僅受到內(nèi)部環(huán)境的制約，也受到外部環(huán)境的制約。這就是我們?yōu)槭裁匆骄款I(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間關(guān)系的原因。 一、領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境 任何領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)都是在一定環(huán)境中展開(kāi)的；領(lǐng)導(dǎo)者都受制于一定的客觀環(huán)境，都面臨環(huán)境的壓力。在什么樣的環(huán)境做個(gè)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該注意的問(wèn)題。 （一）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境是指圍繞領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和行政現(xiàn)象，能直接或間接作用和影響行政活動(dòng)的各種客觀因素的總和。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境包括多重變量：自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境以及國(guó)際環(huán)境，還有單位歷史狀況等等。 中國(guó)自然環(huán)境的影響 我國(guó)坐落于世界最大的大陸亞歐大陸的東岸、世界最大大洋太平洋的西岸。地形復(fù)雜多變，海岸線曲折綿延，自古便有句古話說(shuō)得好：中國(guó)是“地大物博”。但是正因?yàn)椤暗卮蟆保袊?guó)占地面積九百六十萬(wàn)平方公里，所以地形、氣候等方面的強(qiáng)烈差異無(wú)疑增加了中國(guó)政府行政管理上的難度。但是好在我們的政府在因地制宜這方面已經(jīng)有了經(jīng)驗(yàn)，并且做得不錯(cuò)。比如新疆的長(zhǎng)絨棉種植基地就是很好的例子，長(zhǎng)絨棉的生長(zhǎng)需要充足的光照，最為農(nóng)產(chǎn)品本身需要廣大的土地，而新疆地區(qū)地廣人稀、光照充足正符合了這些要求，另外不甚充足的水源則由來(lái)自阿根廷的滴灌技術(shù)彌補(bǔ)?，F(xiàn)在的長(zhǎng)絨棉基地每年為新疆增加了很多的財(cái)政收入，這是正確的行政管理帶來(lái)的益處。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響 我國(guó)的生產(chǎn)資料所有制實(shí)行的是以公有制為主體，多種所有制形式共同發(fā)展的所有制形式；而我國(guó)現(xiàn)行的是以按勞分配為主體，多種分配方式共存的分配制度，這是適合中國(guó)國(guó)情的特有模式。自從十一屆三中全會(huì)以來(lái)，中國(guó)開(kāi)始的以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的新的發(fā)展時(shí)期，發(fā)展速度之驚人是世界少有的，可謂“一年一個(gè)樣，三年大變樣”。但是，在飛速發(fā)展的背后，存在著很多的不足與隱患。這與我國(guó)上層建筑還不夠完善，政府的行政管理存在漏洞有很大的關(guān)系。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是不平衡的，發(fā)展迅速的主要是沿海開(kāi)放城市，廣大的內(nèi)陸地區(qū)發(fā)展還是很緩慢，這就增加了國(guó)內(nèi)地區(qū)與地區(qū)之間的貧富差距，加深了地方與中央之間的矛盾，為國(guó)家的統(tǒng)一管理埋下了隱患；中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)方式屬于粗放型，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)是建立在對(duì)國(guó)家不可再生資源的消耗性開(kāi)采，以及對(duì)可再生資源的污染性利用上，這些開(kāi)發(fā)方式如果持續(xù)下去，會(huì)嚴(yán)重影響中國(guó)的可持續(xù)發(fā)展，影響中國(guó)的長(zhǎng)足進(jìn)步空間。 我國(guó)政治環(huán)境的影響 我國(guó)的國(guó)體是人民民主專政的社會(huì)主義國(guó)家，政體是人民代表大會(huì)制，是一個(gè)單一制的國(guó)家。我國(guó)的政黨制度是中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的多黨合作和政治協(xié)商制度。這就決定了我國(guó)的政府是在中國(guó)共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下全心全意為人民服務(wù)的政府，我國(guó)政府行政管理的最終目的是為人民謀福利。 在西方資本主義社會(huì)中，政黨制度多半采用兩黨制或多黨制，由在議會(huì)選舉中獲勝的政黨組建政府。政黨在西方國(guó)家政治中的主要作用是使一定利益集團(tuán)在選舉中獲勝，從而掌握政策的主導(dǎo)權(quán)。政府的政策因之政黨的不同而時(shí)常變換；而在我國(guó)，由于中國(guó)共產(chǎn)黨始終是執(zhí)政黨，這就保證了政府政策的長(zhǎng)期穩(wěn)定，不會(huì)反復(fù)無(wú)常，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供的穩(wěn)定的條件。除此之外，我國(guó)的行政管理是層級(jí)式的，地方政府要服從中央政府的政策與要求，這就保證了全國(guó)各級(jí)政府政策的一致性，保證了政策實(shí)行的穩(wěn)定性。 我國(guó)文化環(huán)境的影響 文化環(huán)境是指由一定的世界觀、理想、信念、倫理、價(jià)值、心理、文化程度等構(gòu)成的綜合體。我們中華民族有著上下五千年的悠久歷史而形成的文化資源，這些豐富的文化資源―包括管理文化，是我們從事現(xiàn)代行政管理的基礎(chǔ)。但是，我們的文化也有一些糟粕。比如“官本位”思想、家長(zhǎng)制、“一言堂”等等。 我國(guó)行政文化環(huán)境對(duì)行政領(lǐng)導(dǎo)的影響： 1．管制型行政總體價(jià)值觀的影響 在以往傳統(tǒng)計(jì)劃集權(quán)體制下，我國(guó)占主流的行政總體價(jià)值觀是管制型行政價(jià)值觀，即認(rèn)為政府的基本價(jià)值就在于對(duì)社會(huì)進(jìn)行全方位的管制。相應(yīng)地，行政系統(tǒng)的存在價(jià)值主要在于按少數(shù)精英領(lǐng)