【正文】 在此之前的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了。他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左臂右膀了。于是，一大批有文憑有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。 　　培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然并不是在你干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，你還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必須的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。 　　培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督員的位子便非你莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問(wèn)，他將作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。 　　按工作成績(jī)付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)至13萬(wàn)法郎付薪。而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)至15萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后如果你順利地升任經(jīng)理則為18萬(wàn)法郎，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)，而這則關(guān)系到他的薪水增加問(wèn)題。 案例三：索尼公司的用人之道 索尼公司的董事長(zhǎng)盛田昭夫這樣回答有關(guān)用人制度的問(wèn)題。 問(wèn)：索尼公司的董事是些什么樣的人？ 盛田：我認(rèn)為大致可以分為三種類型。第一種是將來(lái)可能成為總經(jīng)理的人；第二種是即使不能成為總經(jīng)理，但能協(xié)助董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，獨(dú)當(dāng)一面的人；第三種是“論功行賞”型的董事，即報(bào)答他以前所做的貢獻(xiàn)。當(dāng)然這是當(dāng)時(shí)的看法。作為公司的干部，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，評(píng)價(jià)也可能發(fā)生變化。 問(wèn)：選用干部時(shí)，您注意哪些方面？ 盛田：首先要看性格是否開朗。性格開朗的人才能夠團(tuán)結(jié)許多人一起工作。因此，在這個(gè)意義上要有超凡的魅力。不管多么好的工作，只是自己一個(gè)人去做，而不充分地使用他人是不行的。 問(wèn)：實(shí)際挑選人的時(shí)候，首要條件是不是被選人必須是各個(gè)事業(yè)部門的代表呢？ 盛田：完全沒有這種意思。主要是看對(duì)公司的貢獻(xiàn)，是否具有代表公司的能力。 問(wèn)：選拔干部一般從多少歲開始呢？ 盛田：35歲。大致在那個(gè)年齡上顯露頭角的人與其他人的差別便會(huì)出現(xiàn)。嶄露頭角的人充滿活力，沉悶的人馬上開始衰老。實(shí)際上在選擇新干部時(shí)，總是需要幾位候選人，因此也有幸運(yùn)和不幸運(yùn)的問(wèn)題。也許“明年還考慮”的候選人，有的進(jìn)一步推遲，結(jié)果被取消候選資格。 問(wèn)：索尼公司的跨國(guó)現(xiàn)象像這樣發(fā)展下去，有沒有從海外分公司的外國(guó)員工中啟用干部呢？ 盛田：很有可能?，F(xiàn)在海外分公司的負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）中，便有3名外國(guó)人就任準(zhǔn)干部的特別理事。 案例四：大宇公司的用人之道 　　韓國(guó)大宇公司實(shí)行的獨(dú)樹一幟的人事管理制度——“勸導(dǎo)報(bào)告”正在引起財(cái)界的關(guān)心。 　　所謂勸導(dǎo)報(bào)告，是以公司的總部和海外子公司的全體職員為對(duì)象，詳細(xì)記錄他們的個(gè)人情況，工作滿意程度，對(duì)公司及對(duì)部屬的要求等等。公司方面分階段地具體予以實(shí)現(xiàn)。勸導(dǎo)報(bào)告的內(nèi)容共有六項(xiàng)：個(gè)人基本情況；對(duì)所擔(dān)負(fù)工作的意見；教育情況；工作干勁及組織鑒定；對(duì)公司的建議，有關(guān)個(gè)人的不便和困難之處。而具體的細(xì)目則有40多個(gè)。這些內(nèi)容被分析后，將主要反映在定期的人事調(diào)動(dòng)上。 　　勸導(dǎo)報(bào)告最高明之處，是讓職員自己判斷品格和能力，提出和選擇所希望的工作場(chǎng)所，讓職員自己決定自己的前途。因此被稱為“人事管理的民主化”。公司認(rèn)為：這種制度不僅能收集到職員的易被埋沒的意見，從而加以靈活運(yùn)用和處理，而且可以收到一石二鳥的效果，即讓職員自己選擇工作能提高工作效率，公司個(gè)人雙收益。 　　在這種氛圍下，職員們除了在報(bào)告上反映要求項(xiàng)目外，許多其他方面的建議也源源而來(lái)，而且在大多數(shù)都被公司采納了。 　　大宇負(fù)責(zé)人事的理事說(shuō)：“職員們看見自己的意見被廣泛采納，對(duì)公司更加信任了?！蔽覀儗⑦M(jìn)一步做出努力，以更多地滿足那些希望調(diào)動(dòng)工作的人的要求，以及人們對(duì)自己的崗位和公司提出的各種要求。 案例五：三星的用人培育 　　韓國(guó)的三星集團(tuán)，雖然不像日本的許多大公司那樣在歐美人士中叫得響，然而它不斷增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力卻使人們意識(shí)到：世界工業(yè)舞臺(tái)上已出現(xiàn)了一顆耀眼的新星。 　　三星的創(chuàng)始人李秉吉吉 在開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，每年都要到東京去幾次，屢次訪日最用心學(xué)習(xí)的是日本公司如何訓(xùn)練及對(duì)待工人。公司聘請(qǐng)擔(dān)任經(jīng)理人選，在最后的口試時(shí)，李秉 必定在場(chǎng)。他常得意地說(shuō)，他用了80%的時(shí)間去遴選和培養(yǎng)人才。 　　三星是韓國(guó)所有財(cái)閥中第一個(gè)建立公開招考與征募人才制度的，李秉吉吉 知道以才取人可以吸收最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。忠心耿耿的三星人員都是三星教育與訓(xùn)練中心培訓(xùn)出來(lái)的。這個(gè)中心既是兵營(yíng)，又是商業(yè)?？茖W(xué)校，同時(shí)也是思想訓(xùn)練班。它效法的是日本的“三菱”。每一位新聘人員都必須上課24天，課程注重合作精神與三星原則。每天課程在早晨5時(shí)50分以唱公司歌和跑步開始，10時(shí)結(jié)束。中心內(nèi)設(shè)有語(yǔ)言學(xué)校，教授英語(yǔ)、日語(yǔ)和中文，學(xué)習(xí)中文為日后韓國(guó)和中國(guó)大陸直接通商作準(zhǔn)備。中心每年的預(yù)算為2200萬(wàn)美元。 　　為人才的巨大投資使三星獲益匪淺，如今三星產(chǎn)品占美國(guó)家庭用盒式錄像機(jī)市場(chǎng)的23%，微波爐市場(chǎng)的近30%，還拓展了歐洲和中國(guó)大陸的新市場(chǎng)。新的三星總裁李建熙說(shuō)：“我要把三星發(fā)展成世界級(jí)的公司，真正的跨國(guó)公司。” 經(jīng)典制度 確立激勵(lì)目標(biāo)的原則 　　科學(xué)的目標(biāo)是主觀與客觀的統(tǒng)一。目標(biāo)反映的是系統(tǒng)組織者的愿望和要求，是主觀意志的體現(xiàn)和升華，正確的目標(biāo)，則必須順乎社會(huì)進(jìn)步的潮流，符合事物發(fā)展的規(guī)律，反映絕大多數(shù)人的利益。 一、作為系統(tǒng)的組織管理者，不但要自覺地確立正確的目標(biāo)，指出群體奮斗的方向，樹立起一面努力的旗幟，還必須確立科學(xué)的激勵(lì)目標(biāo)，為人們提供精神的動(dòng)力和行為的規(guī)則，使二者渾然一體，相互匹配，相得益彰。一方面，可以隨時(shí)根據(jù)人們的行為對(duì)系統(tǒng)有益或有害的程度，實(shí)施必要的獎(jiǎng)懲。另一方面，由于激勵(lì)目標(biāo)的預(yù)設(shè)特性，可以吸引、召喚或警示，規(guī)勸人們清醒地認(rèn)識(shí)到自己行為的積極意義或消極作用，從而始終沿著正確的途徑努力奮斗。作為系統(tǒng)的組織者，既要及時(shí)為人們指出奮斗的方向，又要輔之以激勵(lì)的目標(biāo)，給人們?yōu)榧铀傧到y(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力進(jìn)取，提供行為的規(guī)范和精神的動(dòng)力。 二、激勵(lì)目標(biāo)的確立，必須服從、服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)目標(biāo)，是系統(tǒng)內(nèi)所有成員的努力和奮斗歸宿。激勵(lì)的目標(biāo)作為系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輔助手段，必須與之相適應(yīng)，并服從和服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。在確立激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，禁忌什么，都必須和系統(tǒng)的目標(biāo)相一致，不能與之相背離。企業(yè)的總目標(biāo)，就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益和良好的社會(huì)效益。 三、激勵(lì)目標(biāo)的確立，必須與有關(guān)政策、法規(guī)相銜接。激勵(lì)是在道德范圍內(nèi)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)節(jié)的手段。作為道德評(píng)價(jià)的行為，激勵(lì)包括了對(duì)善的、良好行為的贊賞、嘉勉，也包括了對(duì)惡的、低劣行為的批評(píng)和懲罰。就激勵(lì)目標(biāo)中和懲罰關(guān)系密切的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國(guó)家的政策、法規(guī)相銜接。就激勵(lì)目標(biāo)中和懲罰關(guān)系密切的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國(guó)家的政策、法規(guī)相銜接。具體來(lái)說(shuō)，就是對(duì)某種有損系統(tǒng)良性運(yùn)作的行為，不足以施以刑事處罰的，在受到社會(huì)輿論譴責(zé)的同時(shí)，給予低于法律責(zé)任的適當(dāng)?shù)淖肪亢蛻徒洹?四、激勵(lì)目標(biāo)的確立，應(yīng)有員工的廣泛參與。目標(biāo)的對(duì)象是員工，通過(guò)員工的遵循和追求來(lái)實(shí)現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，員工的個(gè)體目標(biāo)和系統(tǒng)的目標(biāo)緊密相聯(lián)的。離開了群體的目標(biāo)，個(gè)體的目標(biāo)必然具有盲目性；不足以吸引和約束個(gè)體的員工目標(biāo)則是毫無(wú)意義的。系統(tǒng)的激勵(lì)目標(biāo)只有被員工普遍認(rèn)同并自覺自愿地遵循和追求，才能起到應(yīng)有的積極作用。因此，確立激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，員工的廣泛參與是必不可少的。隨著國(guó)家政治體制和經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，人們的民主意識(shí)、主人翁觀念和人格受到尊重的愿望都在不斷增強(qiáng)。動(dòng)員和組織員工參與目標(biāo)制定的過(guò)程，可以幫助人們加深對(duì)目標(biāo)的理解，增強(qiáng)自覺性；可以集思廣益，防止主觀片面性，增強(qiáng)主動(dòng)性；可以使員工親身體驗(yàn)到組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的利害關(guān)系，增強(qiáng)緊迫感。 五、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的確立，對(duì)于正確實(shí)施激勵(lì)有著非常重要的作用。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的作用主要有以下幾條：一是促進(jìn)激勵(lì)工作的規(guī)范化、科學(xué)化。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)工作的科學(xué)化，關(guān)鍵在于制定出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在于依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)人們的行為，確定激勵(lì)的等級(jí)。其中，確立科學(xué)的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是核心的工作。二是可以避免激勵(lì)工作的隨意性。 六、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)充分考慮激勵(lì)面的控制。標(biāo)準(zhǔn)的制定必須著眼于激勵(lì)的效果，以確保激勵(lì)的質(zhì)量。一方面，標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)，使真正的先進(jìn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)，行為有害者受到處罰；另一方面，還應(yīng)施以必要的指標(biāo)控制。特別是在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要把標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)的控制結(jié)合起來(lái)，做到分配名額合情合理，避免平均主義，真正使獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相符。 員工激勵(lì)的原則 一、明暗分開原則 　　激勵(lì)可公開進(jìn)行或暗中交易，兩者都以正當(dāng)而合理為適宜。暗中激勵(lì)不失正當(dāng)，才是正途。 　　凡是大家看法相當(dāng)一致，不易引起眾人反感，可公開激勵(lì)，目的在獲得大家的良好的回應(yīng)，以擴(kuò)大影響。若是見仁見智互異，而又非獎(jiǎng)賞不可，便暗中進(jìn)行，以減少誤解或不滿。 　　普遍性的，可公開實(shí)施。特殊性的，除非眾所公認(rèn)，否則以暗中為宜。牽涉到個(gè)人榮譽(yù)的，私下激勵(lì)；單位或團(tuán)體榮譽(yù)，公開表?yè)P(yáng)。有關(guān)苦勞的獎(jiǎng)賞，大家差不多，應(yīng)公開。有關(guān)功勞的獎(jiǎng)賞，彼此相差頗大，最好暗中給與以維護(hù)較差者的面子，激勵(lì)其下次努力趕上，公開等于撕破臉，用“無(wú)所謂”來(lái)因應(yīng)，就失去激勵(lì)作用。 二、公私分明原則 　　激勵(lì)者存心接受回饋，當(dāng)然施恩望報(bào)。這種私有授受的激勵(lì)，不可能真誠(chéng)持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個(gè)人獲得任何報(bào)答，才有實(shí)效。既然如此，就用不著假公濟(jì)私，以致公私混亂，甚至以私害公。 　　私人的事宜應(yīng)該明說(shuō)，花用自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分明。私人恩怨不能公報(bào)，私人請(qǐng)托不能利用職權(quán)，更不可以存心勾結(jié)以圖謀私利，因?yàn)楣讲环值募?lì)，到頭來(lái)必然公私兩蒙其害。 三、順逆分清原則 　　請(qǐng)將不如激將，有時(shí)逆將的激勵(lì)效果更佳更好。不過(guò)完全逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。關(guān)系很重要，交情不夠不宜隨便逆取，夠交情，好像順逆都奏效。不過(guò)看場(chǎng)合、看情況、配合著考慮，該順即順，應(yīng)逆即逆，求其效果最佳，而且后遺癥最小。以自己的優(yōu)勢(shì)力來(lái)攻破對(duì)方的弱點(diǎn)，則順逆皆有所宜。有些人老于世故，便要順著激勵(lì)。先說(shuō)明他的長(zhǎng)處，以引起知遇之感，再表示借重他的才華，請(qǐng)他不必顧慮太多，他就會(huì)朝氣勃發(fā)，鼎力相助。 四、大小并重原則 　　人們見面，最喜歡分大小。罰過(guò)親貴，很容易造成枉法；賞遇微賤，也常常流于刻薄。大小兼顧，才能夠賞罰平衡，做到賞當(dāng)其功，罰當(dāng)其罪的地步。 　　罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過(guò)失就不能掩飾或開脫。賞應(yīng)普遍推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小并重，賞罰明快，才具有激勵(lì)效果。 　　大功勞要隆重，以示禮遇。小功勞也要重視，因?yàn)檩p視小功，大家就會(huì)希望奪取大功，以致小問(wèn)題乏人注意，勢(shì)必釀成大禍害。大事應(yīng)予特別獎(jiǎng)勵(lì)，小事也宜合理獎(jiǎng)賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一大堆人受獎(jiǎng)，要大場(chǎng)面，大家一起接受激勵(lì)；少數(shù)人或單獨(dú)一人，不妨視實(shí)際情況，或公開或個(gè)別給予激勵(lì)。 五、動(dòng)靜并用原則 　　動(dòng)靜是兩種相反的狀態(tài)，而是互相過(guò)渡的。動(dòng)中含有靜態(tài)；靜中也有動(dòng)態(tài)?；顒?dòng)過(guò)程多半比較引人注意，而活動(dòng)前后的企劃、準(zhǔn)備及溝通、協(xié)調(diào)，則容易被忽略。激勵(lì)者不可由于自己看得見的動(dòng)態(tài)便加以重視，卻對(duì)自己看不見的靜態(tài)予以輕視，以免厚此薄彼，招致不滿。 　　動(dòng)態(tài)應(yīng)注意機(jī)動(dòng)配合，靜態(tài)要普遍照應(yīng)。前者重在時(shí)機(jī)，后者重在人員。動(dòng)靜都要掌握人心，所以力求合理。對(duì)于動(dòng)態(tài)的激勵(lì)，必須掌握時(shí)機(jī)，把握重點(diǎn)，以配合活動(dòng)的進(jìn)行。靜態(tài)的激勵(lì)，可以定期或不定期在結(jié)束或過(guò)程中，指定專人或由某些人交互實(shí)施。無(wú)論動(dòng)態(tài)、靜態(tài)，都要給予合理的激勵(lì)，使大家明白動(dòng)態(tài)、靜態(tài)各有其貢獻(xiàn)，并無(wú)輕重之分，因而分別努力，共同朝向目標(biāo)。 六、剛?cè)岵?jì)原則 　　用剛硬的方式來(lái)激勵(lì)，多半建立在利害的基礎(chǔ)上面。以柔軟的方式來(lái)激勵(lì)，則偏重于情誼。拿情誼做出發(fā)點(diǎn)來(lái)實(shí)施激勵(lì)，效果較佳，所謂柔能克剛，正是此理。 　　剛是一種果敢的作為，具有短時(shí)間的爆發(fā)力，當(dāng)做非常的手段，比較有利。剛硬之后，如果再以柔軟來(lái)安撫，更能得人心。不可存心殺一儆百，因?yàn)槿诵幕炭?，并沒有好處。應(yīng)當(dāng)處罰到什么程度，假若難以判斷，最好從輕。應(yīng)當(dāng)賞到什么程度，假如難以判斷，最好從優(yōu)。若非證據(jù)確鑿，寧可從輕發(fā)落，不宜輕率冤枉。剛?cè)岵?jì)，所重不在懲罰，而在教化。 　　柔不表示膽怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真誠(chéng)的愛心來(lái)感應(yīng)，使對(duì)方從心中發(fā)出一股強(qiáng)烈的意愿，自己奮發(fā)有為。 員工激勵(lì)注意事項(xiàng) 在實(shí)踐中要注意：下面十件事會(huì)使激勵(lì)完全失敗，要極力避免。 第一，基層員工完成了任務(wù)，卻獎(jiǎng)賞他們的上司和同僚。 第二，期望員工樣樣都行，十全十美。 第三，強(qiáng)調(diào)過(guò)程，不重視結(jié)果。認(rèn)為員工怎么工作，比為什么工作重要。 第四，完全不鼓勵(lì)有創(chuàng)意的思考，公開表示只有高層經(jīng)理才有好觀念。 第五，當(dāng)事情進(jìn)行順利時(shí)，卻橫生枝節(jié)，另出點(diǎn)子。 第六，好管瑣事，如購(gòu)買文具、復(fù)印文件等等，卻忽略公司業(yè)務(wù)及如何激發(fā) 員工的潛能。 第七，組織形式復(fù)雜，充滿不實(shí)際的官僚階層。 第八，從來(lái)（或很少）不和顧客接觸，認(rèn)為顧客總是找麻煩。 第九，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、組織等等的配合會(huì)形成績(jī)效，忽略了人的重要性。 第十，喜歡多雇用員工，認(rèn)為龐大的組織就是好組織。 這就是說(shuō)，對(duì)員工要多多鼓勵(lì)，但鼓勵(lì)要有好的方法。 員工激勵(lì)要項(xiàng) 一、激勵(lì)不可采用運(yùn)動(dòng)方式 　　許多人喜歡用運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)激勵(lì)。形成一陣風(fēng)，吹過(guò)就算了。一番熱鬧光景，轉(zhuǎn)瞬成空。不論什么禮貌運(yùn)動(dòng)、清潔運(yùn)動(dòng)、以及作家運(yùn)動(dòng)、意見建議運(yùn)動(dòng)、品質(zhì)改善運(yùn)動(dòng)，都是形式。而形式化的東西，