領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)212477611-資料下載頁
2025-06-28 22:34本頁面
【正文】 掌握了下級的情感、性格，批評就會水到渠成。1999年6月，我當(dāng)時(shí)任河北灤河集團(tuán)人力資源中心經(jīng)理，在調(diào)整集團(tuán)下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，決定將一名好企業(yè)的副廠長調(diào)到差的企業(yè)當(dāng)正廠長。當(dāng)時(shí)，我在北京學(xué)習(xí)，但公司分管人力資源的副總裁給我打電話說：“你快回來吧！這位老兄死活不去?！蔽姨私膺@個(gè)人了，他吃軟不吃硬。于是利用星期六下午我趕回唐山，等一見面，我看他的樣子，是拉開架勢等著挨批。我只說了一句話：“走，咱們倆喝酒去！”一斤酒下去以后，他就頂不住勁了，對我說：“你從北京趕來，不是專請我喝酒的吧？”我回答說：“你說呢？”他用眼睛瞅著我說：“我要是不去，咋著我？”我說：“你上班多少年了？”他說：“25年了?！蔽艺f：“不咋的，就是可惜，可惜你25年將要白干了?！彼诌B干三杯說：“張總，你放心，我明天就去報(bào)到。”酒有時(shí)也是好東西，它是人際關(guān)系的潤滑劑，一頓小酒，感情溝通了，事情也辦了。如果見面就批，訓(xùn)斥他無組織、無紀(jì)律，他這個(gè)人的脾氣我清楚，非頂起來不可。第二、要有愛心，切忌怒罵。領(lǐng)導(dǎo)者批評下級要以愛感人，這不僅不會犯吹毛求疵的毛病，而且對下級所犯的錯(cuò)誤也必能加以諒解，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時(shí)常想著你是和下級站在一起的，不是與其敵對的，即使你站在發(fā)號施令的地位，握有獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰下級的權(quán)利，下級也不愿意接受你嚴(yán)厲的訓(xùn)斥，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者在人格上是平等的，有些領(lǐng)導(dǎo)者對犯錯(cuò)誤的下級，采取簡單粗暴的怒罵批評，其實(shí)怒罵不僅不能真正觸及錯(cuò)誤的要害，也易傷害下級的自尊心。這樣做的結(jié)果，一方面可能導(dǎo)致下級破罐破摔，另一方面因你的怒罵引起下級的反抗，不顧一切地同你對罵起來，那批評的場合就立即變成火藥味十足的戰(zhàn)場，唇槍舌劍的“戰(zhàn)斗”，根本達(dá)不到批評的效果。我們是經(jīng)濟(jì)單位，不是專政機(jī)關(guān)，面對的是下屬，下屬的錯(cuò)誤，多數(shù)都是能夠克服的，極少數(shù)違法者，提交司法機(jī)關(guān)制裁而不是批評的問題了。第三、要盡量避開公共場合。領(lǐng)導(dǎo)者批評下級時(shí)，一般不當(dāng)眾批評，一般不是全部。有的帶傾向性的錯(cuò)誤還必須當(dāng)眾批評，這叫大會扒皮。批評人時(shí)最好不要使對方陷于窘境，產(chǎn)生對抗心理。如果下級的錯(cuò)誤不公開批評，就不足以教育當(dāng)事人和警醒他人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者事前要做好思想工作，以減輕其心理負(fù)擔(dān)。否則的話，下級會覺得領(lǐng)導(dǎo)者是故意在大眾面前給他難堪，破壞他在眾人面前的威信。領(lǐng)導(dǎo)者在人少或無人的地方，平心靜氣、三言兩語的批評會使下級體會到領(lǐng)導(dǎo)者對他的愛護(hù)和體貼。第四、批評時(shí)要含蓄委婉。俗話說：“忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病”。時(shí)代發(fā)展了，現(xiàn)在良藥裝在膠囊里或裹上糖衣就解決了苦口的問題，那么批評之忠言也是可以做到不逆耳的。這就看批評人的人是否掌握了高超的批評藝術(shù)。古時(shí)候有這么一個(gè)故事。春秋時(shí)期齊景公好射獵，叫燭鄒主管禽鳥。有一天由于不慎，禽鳥亡失了，齊景公大怒，下令叫主管官史殺掉燭鄒，這件事很快叫晏子知道了，晏子見齊景公，說：“燭鄒失職，該殺。他有三條罪狀，讓我一一給他指出來，譴責(zé)之后再殺他，好叫他死個(gè)明白?！本肮犃?，正中下懷，欣然答應(yīng)，說：“可以，就照你說的辦”。于是，把燭鄒召到景公面前，晏子怒氣沖他遺責(zé)說：“燭鄒，你犯了三大罪狀：你給君王管禽鳥而使禽鳥亡失了，這是第一條罪狀；使君王因?yàn)榍蔌B的事而殺人，這是第二條罪狀；使諸侯聽見這件事，會認(rèn)為我君王重視鳥而輕視人，這是第三條罪狀?！睌?shù)落完?duì)T鄒的罪狀，就請景公殺他。景公對這些“遺責(zé)”字字句句聽得真切，有說不出的一種感覺，趕緊制止說：“不能殺！我聽懂你的指教了”。 這個(gè)故事說的是晏子本來要批評齊景公“重鳥輕人”，但是晏子卻以遺責(zé)燭鄒的姿態(tài)出現(xiàn)，采用的是指東說西的手法，指在燭鄒的身上，痛在君王的心上。“為鳥殺人，”和“重鳥輕人”，關(guān)系到國君在國內(nèi)外的聲譽(yù)，因此，這批評不能不說是尖銳的。但景公能欣然接受，是由于這個(gè)批評含蓄而委婉，無損于君王的尊嚴(yán)和體面，使他能下來臺。批評就好象是在別人身上動(dòng)手術(shù)，稍一疏忽，就會傷人。因此，批評是一項(xiàng)相當(dāng)難以掌握的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者在批評時(shí)一方面要掌握批評的要領(lǐng)，也就是批評要區(qū)別對象，弄清真象，及時(shí)批評，批評之后，要多勉勵(lì)，多關(guān)心，同時(shí)，言教與身教結(jié)合起來。另一方面，要學(xué)會含蓄委婉、不逆耳、暗示的批評。不直截了當(dāng)?shù)匕雅u意見講給被批評者，而是借用較隱蔽的語言形式說彼及比，運(yùn)用弦外之音，巧妙地表達(dá)原意，讓人思而得之，達(dá)到“藏穎詞間，鋒露之外”的作用。 當(dāng)然，應(yīng)當(dāng)指出的是，批評不逆耳，不能千篇一律，要看對象。對那些錯(cuò)誤嚴(yán)重，屢教不改的人，要給予嚴(yán)厲地批評直至處分。對那些一定時(shí)期有代表性的錯(cuò)誤，必要時(shí)批評不但逆耳，還可以采取大會扒皮，敲山震虎的作法，以遏制住傾向性錯(cuò)誤的漫延、擴(kuò)散。以免釀成大患。對此我也說過三句話，即：小治，心治， 法治。小治就是抓苗頭，讓惡習(xí)消滅在萌芽之中；心治，就是攻心為上，法治就是按規(guī)矩辦事。中國的企業(yè)與外國的企業(yè)最大的區(qū)別在于人治和法治。國外公司制度很健全，管理和考核都有嚴(yán)格甚至煩瑣的一套制度，讓制度說話，個(gè)人的好惡因素相對比較少，平時(shí)我們經(jīng)常說必須管好企業(yè)，其核心無非就是一個(gè)“管”字，要靠制度管人，職責(zé)管事，效益管分配，企業(yè)多盈利，員工才能多得。管企業(yè)要?dú)v史的人干歷史的事，歷史把你推到一定位置、一定程度，如果你還不干就是尾巴主義，如果歷史沒有推到一定程度，你要硬干就是冒險(xiǎn)主義，智者順勢而謀，我們必須根據(jù)形勢制定政策，這也叫求真務(wù)實(shí)。我曾派一個(gè)好企業(yè)的中層干部到一個(gè)爛透了的工廠當(dāng)廠長。一星期后他向我匯報(bào)說不干了，他說沒法管理，工人到點(diǎn)都不能上班，我教他用緊鞋帶的理論工作，果然有效。管理企業(yè)還有一點(diǎn)要注意就是分層次管理，層次管理，多負(fù)其責(zé)。必須弄清誰對誰負(fù)責(zé)，上級可以約越級調(diào)查，不能越級指揮。下級可以越級上告，不能越級匯報(bào)。按國外的管理理論，大老板只管兩件事:一是例外事件。二是明天的事情，當(dāng)然企業(yè)必須在管理水平上非常高的情況下才能這么辦，否則將要失控。第五、批評人時(shí)不僅“批”而且重在“評”領(lǐng)導(dǎo)者如果只批不評，把批評變成訓(xùn)斥，那么被批評者就難以認(rèn)識錯(cuò)誤的危害。而且會由于想不通而產(chǎn)生逆反心理，結(jié)下疙瘩，甚至頂起“牛”來。只有重“評”，既指出被批評者錯(cuò)在哪里，又指出他為什么錯(cuò)，鞭辟入里，使被批評者在思想上有個(gè)飛躍，被批評者才能誠懇接受批評并自覺改正錯(cuò)誤。因此，只有把重點(diǎn)放在“評”上，才能靠真理的力量去說服、啟迪被批評者。 在“評”的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者可以漸進(jìn)說理，由淺入深，由表及里，使對方逐步進(jìn)入角色，明白道理。可以把大道理掰開說，揉碎談，使被批評的人從小道理悟出大道理?？傊?，要“評”的在理，使被批評的人受到批評后，確實(shí)有所領(lǐng)悟，有所升華，當(dāng)然還要客觀地“評”。在批評對方時(shí)，弄清對方發(fā)生問題的主客觀原因，理解對方的處境，既指出對方的錯(cuò)誤，又不把責(zé)任一古腦兒地推給對方，該一是一，該二是二，該領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任的絕不推諉，這樣被批評者才能服氣。領(lǐng)導(dǎo)者如果能做到前面講的幾點(diǎn)，批評人時(shí)要掌握被批評人的情感、性格；要有愛心，切忌怒罵；盡量避開公共場合；批評時(shí)要含蓄、委婉；不僅要“批”重在“評”。就能真正指出被批評人的毛病，戳到他的“痛處”，又能使被批評的人鼓足勇氣，改正錯(cuò)誤，達(dá)到最后調(diào)動(dòng)積極性的目的。 謝謝大家！ 17 / 17
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